7.5 Das Konzept der Psychologischen Sicherheit (Edmondson) im interkulturellen Coaching

1. Ein relationales Fundament für Lernen, Wandel und Verbindung

Laut der Forschung von Amy Edmondson (1999) und den Ergebnissen des Google-Projekts Aristotle (2015) machen erfolgreiche Teams nicht weniger Fehler, sondern sogar mehr, weil sie anders damit umgehen. Sie schaffen ein Klima, in dem Fehler offen angesprochen, diskutiert und als Teil von Lernprozessen verstanden werden.

Der Schlüssel dafür ist Psychologische Sicherheit. Sie beschreibt einen sozialen Zustand, in dem sich Menschen trauen, interpersonelle Risiken einzugehen, z. B. Fragen zu stellen, Fehler einzugestehen oder Kritik zu äußern, ohne Angst vor Zurückweisung oder Bloßstellung. 

Das ist nicht mit Harmonie oder Konfliktvermeidung gleichzusetzen. Sie bedeutet vielmehr ein Klima, in dem auch Unangenehmes besprechbar bleibt. 

Aus relationaler Perspektive entsteht Sicherheit nicht durch persönliche Eigenschaften, sondern im sozialen Zusammenspiel.

Für Lern- und Veränderungsprozesse, sei es in Teams, Organisationen oder Personen, ist psychologische Sicherheit eine zentrale Voraussetzung. 

Sie ermöglicht nicht nur das Teilen von Unsicherheit, sondern auch das Aushalten von Ambiguität, den Perspektivwechsel und die Konfrontation mit Selbstzweifeln. Fehlt dieses Sicherheitsgefühl, treten Schutzmechanismen in den Vordergrund: Anpassung an vermeintliche Erwartungen, Rückzug aus echten Kontakten, oder die Maskierung des eigenen Denkens und Fühlens.

2. Herkunft und Weiterentwicklung des Konzepts

Der Ursprung des Konzepts reicht zurück zu Carl Rogers in die 1950er Jahre, der psychologische Sicherheit als Voraussetzung für Persönlichkeitsentwicklung beschrieb. Seit den 1990er Jahren hat Amy Edmondson diese Idee empirisch fundiert und theoretisch präzisiert. Ihre Arbeiten verankern psychologische Sicherheit sowohl in der Praxis als auch im wissenschaftlichen Diskurs und bieten eine tragfähige Grundlage für die Weiterentwicklung von Beziehungs- und Lernprozessen, gerade im interkulturellen Coaching.

Sicherheit entsteht dabei nicht durch bloße Akzeptanz oder Rücksichtnahme, sondern durch Beziehung – durch Resonanz, Responsivität und eine Haltung des echten Interesses. 

Ein zentraler Beitrag zum Verständnis psychologischer Sicherheit im Dialog stammt von Edgar H. Schein, der mit dem Konzept des Humble Inquiry („fragende Haltung mit Respekt und Zurückhaltung“) eine dialogische Grundhaltung beschreibt, die psychologische Sicherheit aktiv unterstützt. 

Humble Inquiry bedeutet: Fragen stellen, ohne bereits die Antwort zu kennen und ohne Machtanspruch oder Belehrung. Es geht darum, echtes Interesse am Gegenüber zu zeigen, Hierarchien bewusst zu deeskalieren und Räume zu schaffen, in denen andere ihre Sichtweise ausdrücken können, ohne sich bedroht zu fühlen.

3. Bedeutung im interkulturellen Coaching

Relevanz

Psychologische Sicherheit kann also als eine Grundvoraussetzung für gelingende Coachingprozesse angesehen werden: Besonders dann, wenn unterschiedliche kulturelle Prägungen, Werte und Kommunikationsstile aufeinandertreffen. Sie schafft einen Raum, in dem biografische, emotionale und kulturelle Differenz nicht abgewehrt, sondern bewusst zugelassen werden kann.

Dabei übernimmt der:die Coach nicht nur eine begleitende, sondern auch eine führende Rolle: innerlich, durch die Haltung der Offenheit und Selbstverantwortung und äußerlich, durch die bewusste Gestaltung des Beziehungsklimas. Coaching ist in diesem Sinne auch eine Führungsaufgabe: nicht autoritär, sondern relational. Der:die Coach ist nicht neutral, sondern Teil eines gemeinsam geteilten Erfahrungsraums.

Fazit

Psychologische Sicherheit ist im interkulturellen Coaching kein „Soft Skill“, sondern eine transformative Bedingung: Sie öffnet Räume für Entwicklung, Dialog und gemeinsame Orientierung in der Vielfalt. Dort, wo sie bewusst kultiviert wird, können Unterschiede nicht nur anerkannt, sondern auch fruchtbar gemacht werden – für Einzelpersonen, Teams und Organisationen.

4. Zur Reflexion

✨Rückblick: Denke an ein Gespräch (oder Gruppensetting), in dem du das Gefühl hattest, dass dein Gegenüber offen war – oder sich zurückgezogen hat. 

→ Was hast du konkret getan oder nicht getan?

→ Wie war deine Körperhaltung, dein Blick, dein Verhalten, deine innere Haltung?

🔄 Perspektivwechsel: Versetze dich in die Rolle deines Gegenübers.

→ Was hätte dir als Gesprächspartner:in in diesem Moment Sicherheit gegeben?

→ Was hättest du gebraucht, um dich mehr zu zeigen?

🪢 Anker setzen: Formuliere für dich einen persönlichen Satz oder eine Geste, die du bewusst einsetzen willst, um Sicherheit zu fördern (z. B. „Ich lasse Pausen zu“, „Ich halte Ambivalenz aus“, "Ich sage 'Ja genau. Und...' anstatt 'Ja, aber...', oder "Ich stelle mir innerlich eine Frage zur Fokussierung: 'Was braucht mein Gegenüber gerade wirklich?'").

🧪 Ausprobieren: Wähle einen kleinen Gesprächsmoment, in dem du bewusst mit einem neuen Verhalten oder einer veränderten Haltung experimentierst. Beobachte, was es verändert – bei dir und im Gegenüber.

Falls du weitere Beispiele für Anker möchtest, findest du hier eine kleine Zusammenstellung.

5. Zum Vertiefen

Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999

Fatzer, Gerhard zu „Humble Inquiry“ von E. Schein: https://www.haufe.de/download/wirtschaft-weiterbildung-ausgabe-102013-wirtschaft-weiterbildung-199446.pdf

Project Aristotle: https://rework.withgoogle.com/en/guides/understanding-team-effectiveness#introduction

Podcast (Interview mit Amy Edmondson): https://www.manager-magazin.de/hbm/fuehrung/psychologische-sicherheit-mit-amy-edmondson-warum-bessere-teams-mehr-fehler-machen-a-d6908b84-9e0b-430e-a296-c1bc79abd8c6?sara_ref=re-xx-cp-sh

Schein, Edgar H.& Schein, Peter A.: Humble Leadership, Second Edition The Power of Relationships, Openness, and Trust. Berrett-Koehler Publishers 2023

TED-Talk Amy Edmondson: