6.6.2 Fragen im systemischen interkulturellen Coaching

1. Überblick

Eine zentrale Art der Intervention im Coaching sind Fragen. In den folgenden vier Kapiteln könnt ihr das Thema "systemisches Fragen" vertiefen:

2.) Einführung

3.) Zirkuläre Fragen (oder auch »triadisch« genannte Fragen)

4.) Wirklichkeits- und Möglichkeitskonstruktion

2. Einführung

Ein Beispiel: Was passiert, wenn ihr die Frage lest: „Ist Ihnen das Fehlen eines rosafarbenen Kängurus in diesem Raum vor meinem Hinweis aufgefallen?“ (Matthias Varga von Kibéd, zitiert nach v on Schlippe/Schweitzer 2019: 41).

Erst durch die Frage entsteht die gedankliche Auseinandersetzung mit dem Thema und auch so regt ihr durch eure Fragen im Coachingprozess alternative Sichtweisen an.

Statt eine starre Problemdefinition zu akzeptieren, können Coachees durch gezieltes Fragen neue Interpretationen entwickeln. Eine zentrale Funktion systemischer Fragen besteht also darin, bestehende Wirklichkeitsbeschreibungen in sozialen Systemen zu erweitern, denn Fragen enthalten implizite Anregungen, die alternative Sichtweisen aufzeigen. Dadurch tragen sie wesentlich zur Auflösung festgefahrener Beschreibungen und Perspektiven bei.

Ein Beispiel: Eine Führungskraft beschreibt eine Kollegin: „Sie ist völlig respektlos“. Bereits mit der Frage „Was genau tut Ihre Kollegin, das Sie als respektlos empfinden?“ wird die Bewertung in eine Verhaltensbeschreibung umgewandelt. Weitere Fragen wie „Gibt es Situationen, in denen sie sich anders verhält?“ helfen, die Zuschreibung zu differenzieren. Weitere Fragen könnten lauten: „War das schon immer so oder hat es sich in letzter Zeit verändert?“, „Wie reagieren andere im Team darauf?“ oder „Angenommen, Ihre Kollegin würde sich respektvoller verhalten, wie würde sich das auf die Zusammenarbeit zwischen Ihnen und Ihrem Team auswirken?“. Der:die Coach kann durch eine Frage auch den Blick auf die Kontextbedingungen, die ein Verhalten bedingen, weiten:  „Stellen Sie sich vor, ich bitte Sie nun, Ihre Kollegin dazu zu bringen, dass sie sich ‚respektlos‘ verhält, wüssten Sie, wie Sie das machen könnten?“

Dabei ist zu beachten, dass solche Fragen implizite Hypothesen enthalten und den Kommunikationsraum sowie die Möglichkeiten der Bedeutungsbildung innerhalb eines Systems beeinflussen – idealerweise auf eine konstruktive Weise; aber natürlich müsst ihr als interkulturelle Coaches auch immer eure eigenen Prägungen und euren eigenen beschränkten Wahrnehmungsraum im Hinterkopf behalten.

Im Folgenden möchten wir euch über die Implikationen, die unterschiedlichen Fragen zugrunde liegen, sensibilisieren, damit ihr sie im Vorfeld reflektieren und sie später bewusst in euren Coachings einsetzen könnt. Dies tun wir am Beispiel des Beginns einer Coaching-Sitzung:

Der Beginn eines Coaching-Gesprächs legt die Weichen für den weiteren Verlauf und auch für die Beziehungsbildung. Hier Beispiele für verschiedene Implikationen:

3. Zirkuläre Fragen (oder auch »triadisch« genannte Fragen)

Ein der wichtigsten Arten im systemischen Coaching, Fragen zu stellen, ist das „zirkuläre Fragen. Diese Technik besteht darin, die Gefühle und Reaktionen, die eine Person A auf das Verhalten von Person B entwickelt, nicht direkt bei A selbst zu erfragen, sondern über eine dritte Person C zu erschließen. Ein Beispiel aus dem Coaching-Alltag:

👉 „Herr Meier, was glauben Sie, wie Ihr Vorgesetzter Ihr Verhalten in Teammeetings wahrnimmt?“

Diese Fragetechnik basiert auf der Annahme, dass Verhalten nicht isoliert betrachtet werden sollte, sondern immer eine kommunikative Bedeutung hat. Konflikte, Emotionen oder Leistungsprobleme sind nicht nur individuelle Phänomene, sondern in die Dynamik des gesamten Teams eingebettet.

Diese Fragen ermöglichen eine reflexive Außenperspektive und fördern so neue Einsichten in Beziehungen und Dynamiken.

Ein weiteres Beispiel: Ein Mitarbeiter fühlt sich in Meetings nicht ernst genommen und nimmt als Reaktion nur noch sehr passiv daran teil.

Eine zirkuläre Frage könnte hier lauten: 👉 „Wie, glauben Sie, würde Ihre Kollegin die Zusammenarbeit zwischen Ihnen und dem Teamleiter beschreiben?“

Durch die Perspektivübernahme der Sicht einer Kollegin entsteht neue Information im System und es kann sein, dass das der Coachee erkennt, dass sein Rückzug nicht nur als Reaktion auf das Verhalten des Chefs, sondern z.B. auch als Desinteresse interpretiert werden könnte. Statt also nur über individuelle Emotionen zu sprechen, werden systemische Zusammenhänge sichtbar gemacht und unter Umständen können Missverständnisse und blinde Flecken besser erkannt werden.

Diese Art der Informationssammlung fragt nach Mustern, nicht nach Dingen. Ein Symptom, ein Problem, eine Krankheit sind keine Dinge, sondern Prozesse, gebildet durch Handlungen und Kommunikationen verschiedener Personen:

• Was ist es, was Ihr Chefin tut und was Sie »führungsschwach« nennen?

• Und was tut dann Ihre Mitarbeiterin, wenn Ihr Chef sich so verhält?

• Wie reagiert die Sekretärin darauf?

Auf diese Weise werden Etikettierungen („unhöflich“, „respektlos“, „führungsschwach“) „entdinglicht“ (Schlippe/ Schweitzer 2019:46) oder „verflüssigt“ (Simon/ Weber 1988), und es wird möglich, die Verhaltensweisen, die sie bilden, in Beziehungskontexte zu stellen:

• Für wen ist denn das, was Ihr Mitarbeiter tut, ein Problem?

• Wer ist darüber am meisten beunruhigt, wer am zweitmeisten? (usw.)

• Wer merkt es in der Firma zuerst, wenn das auftritt, was der Kollege als das Problem bezeichnet hat?

4. Wirklichkeits- und Möglichkeitskonstruktion

Damit sich ein System verändern kann – sofern es dies möchte –, benötigt es Informationen über zwei Aspekte: den aktuellen Zustand seiner internen und externen Beziehungen sowie die möglichen Alternativen. Daher lassen sich systemische Fragen in zwei Kategorien unterteilen: Fragen zur Wirklichkeitskonstruktion, die helfen, die gegenwärtige Situation zu verstehen, und Fragen zur Möglichkeitskonstruktion, die neue Perspektiven und Handlungsoptionen aufzeigen.
Die Fähigkeit, flexibel zwischen diesen beiden Fragetechniken zu wechseln, ist eine zentrale Kompetenz in der systemischen Gesprächsführung.

4.1. Fragen zur Wirklichkeitskonstruktion

Diese Fragen beziehen sich auf verschiedene Aspekte:

a) Fragen zum Auftragskontext
Hier steht die Klärung der oft vielschichtigen und teils widersprüchlichen Erwartungen im Fokus – sowohl der ausdrücklich formulierten als auch der unausgesprochenen Aufträge aller beteiligten Personen. Häufig sind dies nicht nur die direkt anwesenden Gesprächspartner, sondern auch Dritte, die in das System eingebunden sind.

Für die Klärung dieser unterschiedlichen Erwartungen bieten sich zirkuläre Fragen an wie:

• Wer hatte die Idee zu diesem Kontakt? Was möchte er:sie, was hier passieren soll?

• Was denken Sie, verspricht Ihre Chefin sich von diesem Gespräch?

• Denken Sie, Ihre Wünsche und die Ihrer Kollegin stimmen überein, oder wie unterscheiden sie sich?

• Was müsste ich tun, damit das Coaching aus der Sicht Ihrer Chefin ein absoluter Misserfolg wird?

b) Fragen zum Problemkontext
Nach der Erörterung der Erwartungen kann das präsentierte Problem genauer betrachtet werden. Es ist hilfreich, vage oder globale Problembeschreibungen durch gezielte Fragen weiter zu differenzieren, um sie handhabbarer zu machen. Hierbei wird gemeinsam mit den Beteiligten herausgearbeitet, welche konkreten Verhaltensweisen oder Beschreibungen aus ihrer Sicht das Problem ausmachen. Ein besonderer Fokus liegt dabei auf der unterschiedlichen Wahrnehmung der Beteiligten.

Beispiele:

• Aus welchen Verhaltensweisen besteht das Problem?

• Wem wird dieses Problemverhalten gezeigt, wem nicht?

• Wo wird es gezeigt, wo nicht?

• Wann wird es gezeigt, wann nicht?

• Woran würden Sie erkennen, dass es gelöst ist?

• Wer hat es zuerst als Problem bezeichnet?

• Wer würde am ehesten bestreiten, dass es sich überhaupt um ein Problem handelt?

• Was müssten Sie tun, um Ihr Problem zu behalten oder zu verewigen oder zu verschlimmern?

• Was könnte ich / könnten wir tun, um Sie dabei zu unterstützen?

• Wie könnten die anderen Sie dabei unterstützen? Wie könnten die anderen Sie dazu einladen, es sich schlecht gehen zu lassen?

c) Interaktionskreisläufe erkunden
Sobald Problemverhalten und relevante Kontexte eingegrenzt sind, kann untersucht werden, in welche wiederkehrenden Interaktionsmuster das Verhalten eingebettet ist. Wichtig ist dabei, dass alle Beteiligten sowohl als „Verursacher“ als auch als „Betroffene“ dieser Dynamik erkannt werden. Ziel ist es, den Beteiligten aufzuzeigen, wie sie selbst Teil dieser Muster sind und welche Konsequenzen ihr Handeln im System hat.

• Wer reagiert am meisten auf das Problemverhalten, wer weniger? Wen stört es, wen nicht?

• Wie reagieren welche Anderen darauf?

• Wie reagiert das »Problemkind« auf die Reaktionen der anderen?

• Wie reagieren die anderen auf die Reaktionen des »Problemkindes«?

d) Erklärungen für das Problem reflektieren
Neben der Erfassung der Interaktionsmuster spielen auch die individuellen Deutungen des Problems eine zentrale Rolle. Jede Erklärung beeinflusst den Raum möglicher Lösungen – sie kann diesen entweder erweitern oder einschränken. Daher ist es sinnvoll zu erkunden, welche Erklärungen die Beteiligten für das Problem haben, wie sich ihre Sichtweisen unterscheiden und welche praktischen Auswirkungen diese Perspektiven mit sich bringen.

• Wie erklären Sie sich, dass das Problem entstanden ist?

• Was würde Ihre Vorgesetzte sagen, warum das Problem entstanden ist?

• Wie, dass es dann und dann auftritt und dann und dann nicht?

• Welche Folgen haben diese Erklärungen?

e) Bedeutung des Problems für die Beziehungen hinterfragen
Hypothesen über den „Nutzen“ oder die Funktion eines Problems im System können durch gezielte Fragen sichtbar gemacht werden. Dabei kann untersucht werden, welche Beziehungsveränderungen mit dem Beginn oder einem möglichen Ende des Problems verbunden wären. Symptome werden im systemischen Ansatz häufig als Ausdruck von Übergangsphasen innerhalb eines Systems verstanden.

• Was hat sich in den Beziehungen verändert, als das Problem begann?

• Was würde sich in den Beziehungen verändern, wenn das Problem wieder aufhören würde?

*Die Fragen wurden übernommen aus Schlippe/Schweitzer 2019, S. 49-53.

4.2. Fragen zur Möglichkeitskonstruktion – Entwicklung neuer Perspektiven

Was bedeutet es, neue Möglichkeiten zu konstruieren? Genauso wichtig wie die empathische Ausrichtung auf das Leiden und die Sorgen der Betroffenen ist die Empathie gegenüber den bisherigen Lösungsstrategien der Beteiligten – und noch mehr gegenüber den ungenutzten Potenzialen, die ihnen offenstehen.

Fragen zur Möglichkeitskonstruktion dienen genau diesem Zweck: Sie laden dazu ein, kreative Alternativen zirkulär ins Gespräch zu bringen. Dabei geht es nicht darum, ein System direkt zu neuen Lösungen zu drängen, sondern spielerisch neue Denk- und Handlungsoptionen anzubieten. Diese müssen weder realistisch noch unmittelbar umsetzbar sein – entscheidend ist, dass sie das Spektrum der Möglichkeiten erweitern.

Das hypothetische Fragen („Angenommen, dass …“, „Was wäre, wenn …“, „Gesetzt den Fall, dass …“, „Wer würde dann wie reagieren?“) ermöglicht ein unverbindliches Erkunden neuer Wege und reduziert die Angst vor Veränderungen

Zudem erlaubt sie, frecher oder mutiger zu fragen. Sie schafft eine „Als-ob-Realität“, die niemanden festlegt, aber dennoch die Aufmerksamkeit spielerisch auf produktive Alternativen lenkt.

a) Lösungsorientierte Fragen (Verbesserungsfragen)

• Wie oft (wie lange, wann) ist das Problem nicht aufgetreten? Was haben Sie und andere in diesen Zeiten anders gemacht?  – Wie haben Sie es geschafft, in diesen Zeiten das Problem nicht auftreten zu lassen?

b) Fragen nach Ressourcen

• Was möchten Sie in Ihrem Leben gern bewahren, wie es ist? 

• Was machen Sie gern, gut etc.?

• Was müssten Sie tun, um mehr davon zu machen?

c) Die Wunderfrage

• Wenn das Problem plötzlich weg wäre (weil eine Fee Sie geküsst hat, nach einer Operation, durch Gottes Wirken oder aus sonstigen Gründen): Was würden Sie am Morgen danach als Erstes anders machen? Was danach?

• Wer wäre am meisten überrascht davon?

• Was würden Sie am meisten vermissen in Ihrem Leben, wenn das Problem plötzlich weg wäre?

 * Die Fragen wurden übernommen aus Schlippe/Schweitzer 2019, S. 49-53.

4.3. Skalierungsfragen als Instrument der Wirklichkeits- und Möglichkeitskonstruktion

Wie bereits im Video zur Prozess- und Strukturperspektive angedeutet, können Skalierungen und Quantifizierungen dazu beitragen, komplexe Anliegen greifbarer zu machen. Skalierungsfragen werden genutzt, um Fortschritte, Veränderungsprozesse oder die Intensität von Emotionen zu messen und dadurch besser besprechbar zu machen. Sie eröffnen eine strukturierte Betrachtung sowohl von Problemen als auch von Ressourcen und unterstützen die Zielentwicklung sowie die Überprüfung von Fortschritten.

Diese Art der Fragen dient als Vereinfachung, die die Selbstreflexion anregt und Klient:innen dabei hilft, mit Komplexität umzugehen. Entscheidend ist jedoch, dass die reine Quantifizierung nicht das Endziel bleibt. Vielmehr bildet sie den Ausgangspunkt für vertiefende Fragen, die neue Perspektiven eröffnen.

Beispiele für Skalierungsfragen:

a) Beispiel aus einem Einzelcoaching (Arbeitsalltag und Stresslevel)

Skalierungsfrage:
„Wie würden Sie auf einer Skala von 1 bis 10 Ihren aktuellen Arbeitsalltag bewerten? 10 steht für unbeherrschbar, 0 für absolut beherrschbar.“

Wirklichkeitskonstruktion:

• „Was trägt dazu bei, dass Sie sich bei einer 8 und nicht bei einer 10 sehen?“
• „Welche Faktoren haben dazu geführt, dass es nicht noch belastender ist?“
• „Gibt es Personen oder Umstände, die dazu beigetragen haben, dass Sie die aktuelle Stufe erreicht haben?“

Möglichkeitskonstruktion:

• „Angenommen, Ihr Stresslevel würde auf eine 7 oder 6 sinken – woran würden Sie das bemerken?“
• „Gab es bereits Momente, in denen Sie eine 7 oder 6 erreicht haben? Was war damals anders?“

• „Welche kleine Veränderung könnte den größten Unterschied machen, um in diese Richtung zu kommen?“

b) Beispiel aus einem Individualcoaching (Arbeitsaufgaben als Kuchenstück-Analogie)

Skalierungsfrage (Metapher):
„Stellen Sie sich vor, Ihre Arbeitsaufgaben wären in einem Kuchendiagramm dargestellt. Welche Kuchenstücke wären darin enthalten, und wie groß wären sie?“

Wirklichkeitskonstruktion:

• „Wie schmecken die einzelnen Kuchenstücke? Gibt es bittere oder besonders süße?“
• „Welche Stücke nehmen den meisten Raum ein? Welche weniger?“
• „Was sagt diese Verteilung über Ihre aktuelle Arbeitssituation aus?“

Möglichkeitskonstruktion:

• „Wie würde Ihr idealer Arbeitskuchen aussehen?“
• „Welche Zutaten bräuchte er, um möglichst ausgewogen und schmackhaft zu sein?“
• „Wer könnte mit daran mitwirken, um ihn so zu gestalten, dass er Ihnen besser schmeckt?“

c) Beispiel aus einem Teamcoaching (Arbeitsabläufe im Team optimieren)

Skalierungsfrage:
„Auf einer Skala von 1 bis 100: Zu wie viel Prozent sind die Arbeitsabläufe in Ihrem Team reibungslos organisiert?“

Wirklichkeitskonstruktion:

• „Gibt es unterschiedliche Einschätzungen innerhalb des Teams? Falls ja, woran könnte das liegen?“
• „Wie würde der Abteilungsleiter diese Frage beantworten? Wo könnten Unterschiede in der Wahrnehmung bestehen?“
• „Wenn Sie ein Team betrachten, das in diesem Bereich schlechter abschneidet: Was könnten Sie sich von ihm abshcauen um noch schlechter abzuschneiden?“ (=paradoxe Frage)

Möglichkeitskonstruktion:

• „Welche konkreten Maßnahmen könnten dazu beitragen, um auf der Skala um 10 Punkte zu steigen?“
• „Welche kleinste Veränderung könnte die größte Wirkung haben?“
• „Was wäre der erste Schritt, um diese Veränderung einzuleiten?“

5. Selbsterkundung

6. Quellen

Kindl-Beilfuß, C. (2023): Fragen können wie Küsse schmecken : systemische Fragetechniken für Anfänger und Fortgeschrittene . Heidelberg : Carl-Auer Verlag GmbH, 12. Aufl.

von Schlippe, A./ Schweitzer, J. (2019): Systemische Interventionen. Göttingen : Vandenhoeck & Ruprecht, 4. Aufl.