6.6.2 Fragen im systemischen interkulturellen Coaching

Ein der wichtigsten Arten im systemischen Coaching, Fragen zu stellen, ist das „zirkuläre Fragen. Diese Technik besteht darin, die Gefühle und Reaktionen, die eine Person A auf das Verhalten von Person B entwickelt, nicht direkt bei A selbst zu erfragen, sondern über eine dritte Person C zu erschließen. Ein Beispiel aus dem Coaching-Alltag:

👉 „Herr Meier, was glauben Sie, wie Ihr Vorgesetzter Ihr Verhalten in Teammeetings wahrnimmt?“

Diese Fragetechnik basiert auf der Annahme, dass Verhalten nicht isoliert betrachtet werden sollte, sondern immer eine kommunikative Bedeutung hat. Konflikte, Emotionen oder Leistungsprobleme sind nicht nur individuelle Phänomene, sondern in die Dynamik des gesamten Teams eingebettet.

Diese Fragen ermöglichen eine reflexive Außenperspektive und fördern so neue Einsichten in Beziehungen und Dynamiken.

Ein weiteres Beispiel: Ein Mitarbeiter fühlt sich in Meetings nicht ernst genommen und nimmt als Reaktion nur noch sehr passiv daran teil.

Eine zirkuläre Frage könnte hier lauten: 👉 „Wie, glauben Sie, würde Ihre Kollegin die Zusammenarbeit zwischen Ihnen und dem Teamleiter beschreiben?“

Durch die Perspektivübernahme der Sicht einer Kollegin entsteht neue Information im System und es kann sein, dass das der Coachee erkennt, dass sein Rückzug nicht nur als Reaktion auf das Verhalten des Chefs, sondern z.B. auch als Desinteresse interpretiert werden könnte. Statt also nur über individuelle Emotionen zu sprechen, werden systemische Zusammenhänge sichtbar gemacht und unter Umständen können Missverständnisse und blinde Flecken besser erkannt werden.

Diese Art der Informationssammlung fragt nach Mustern, nicht nach Dingen. Ein Symptom, ein Problem, eine Krankheit sind keine Dinge, sondern Prozesse, gebildet durch Handlungen und Kommunikationen verschiedener Personen:

• Was ist es, was Ihr Chefin tut und was Sie »führungsschwach« nennen?

• Und was tut dann Ihre Mitarbeiterin, wenn Ihr Chef sich so verhält?

• Wie reagiert die Sekretärin darauf?

Auf diese Weise werden Etikettierungen („unhöflich“, „respektlos“, „führungsschwach“) „entdinglicht“ (Schlippe/ Schweitzer 2019:46) oder „verflüssigt“ (Simon/ Weber 1988), und es wird möglich, die Verhaltensweisen, die sie bilden, in Beziehungskontexte zu stellen:

• Für wen ist denn das, was Ihr Mitarbeiter tut, ein Problem?

• Wer ist darüber am meisten beunruhigt, wer am zweitmeisten? (usw.)

• Wer merkt es in der Firma zuerst, wenn das auftritt, was der Kollege als das Problem bezeichnet hat?