8.5 Kulturelle Aushandlung, ein schrittweiser Ansatz

Es folgt ein kurzer Fall aus einem Buch von Gehrke und Claes (2014, S. 130). Lesen Sie bitte den Text, analysieren Sie ihn und beantworten Sie folgende Fragen:

1. Wer sind die Beteiligten? Beantworten Sie diese Frage, indem Sie einfach die Mitglieder der Arbeitsgruppe auflisten.
2. Wo können Sie Gemeinsamkeiten und Unterschiede feststellen oder anders ausgedrückt, welche kulturellen Faktoren könnten hier eine Rolle spielen? Beantworten Sie diese Frage, indem Sie Ihr Wissen über Kultur und Erklärungen für kulturelles Verhalten anwenden.
3. Welche Themenbereiche scheinen besonders relevant zu sein? Oder anders formuliert, wo sehen Sie Bereiche, die für Verwirrung sorgen und angesprochen werden müssten?
4. Welche kontextuellen Aspekte sind wichtig zu beachten, da sie die Effektivität der Gruppe beeinflussen können?
5. Welche Ziele verfolgen Ihrer Meinung nach die verschiedenen Mitglieder der Gruppe?
6. Wo tauchen sprachliche Probleme auf, die einer Erläuterung bedürfen? In diesem Zusammenhang ist es vor allem wichtig, die verwendeten Begriffe zu notieren, die mit größeren Konzepten verknüpft sind und möglicherweise Erläuterungen erfordern.
7. Wo sehen Sie Potenziale, soziale Praktiken (Kultur) auszuhandeln oder anders ausgedrückt, eine gemeinsame Grundlage für die Zusammenarbeit zu schaffen?
8. Wie könnte eine ausgehandelte Kultur aussehen? Welche der Ansätze zur kulturellen Aushandlung könnten sinnvoll sein und warum? Sehen Sie Bereiche in der Zusammenarbeit, aus denen neue Ansätze entstehen könnten?

Der Fall

Mario bemerkt sehr bald, dass die Beziehungen zwischen den Teammitgliedern alles andere als ideal sind. Die Kollegen in Kasachstan mussten oft zur Abgabe aufgefordert werden, mitunter sogar mit Unterstützung des Projektleiters des Unternehmens.

Zudem haben Mitarbeiter des mailändischen Teams inzwischen begonnen, ihre Unzufriedenheit offen zu zeigen. Er selbst ist manchmal frustriert, vor allem über die selbstsichere Art seines britischen Kollegen Peter. Mario empfindet Peters direkte Kritik vor allen als einen Mangel an Vertrauen in ihn als Führungskraft. Peter gibt ihm zu verstehen, dass er sich eine klarere Verteilung der Aufgaben wünscht. Mario zieht es jedoch vor, die Rollen im Team fließender zu definieren, wobei jeder so viel zur Arbeit beiträgt, wie er kann. In dieser Hinsicht schätzt er die Kollegen aus Brasilien und Indien, die ihre Ideen in einem viel kollegialeren Ton vortragen und zum Beispiel Sätze benutzen wie "Was meint ihr, sollen wir die Hochdruckdaten der Speicher neu analysieren?".

Mario weiß, dass das Team sehr eng zusammenarbeiten muss, um erfolgreich zu sein und dass dies bedeutet, dass sich jeder proaktiv beteiligen muss, um Ergebnisse zu erzielen. Er weiß auch, dass er auf den Unterschieden der Teammitglieder aufbauen muss, um die Leistung des Teams zu verbessern. Mario stellt sich die folgenden Fragen: Wie kann er ein hohes Maß an Vertrauen und Zusammenhalt in seinem Team aufbauen? Wie sollte er die Berichtslinien und Kommunikationskanäle organisieren? Wie könnte er die Herausbildung einer interdependenten Wissensgrundlage fördern?