8.7 Lernkontrolle: Entwicklung einer gemeinsamen Basis, ein Fallstudienansatz

Lesen Sie zunächst die Fallstudie durch. In einem nächsten Schritt versetzen Sie sich in die Rolle eines interkulturellen Coaches. Sie werden gebeten, den Fall anhand der folgenden Schritte und Fragen zu analysieren:

1. Wer sind die Beteiligten? Beantworten Sie diese Frage, indem Sie einfach die Personen auflisten, die an der Fallstudie beteiligt sind.
2. Wo können Sie Gemeinsamkeiten und Unterschiede feststellen, oder anders ausgedrückt, welche kulturellen Faktoren könnten hier eine Rolle spielen? Beantworten Sie diese Frage, indem Sie Ihr Wissen über Kultur und Erklärungen für kulturelles Verhalten anwenden.
3. Welche Themenbereiche scheinen besonders relevant zu sein? Oder anders formuliert, wo sehen Sie Bereiche, die für Verwirrung sorgen und angesprochen werden müssten?
4. Welche kontextuellen Aspekte sind wichtig zu beachten, da sie die Effektivität der Gruppe beeinflussen können?
5. Welche Ziele verfolgen Ihrer Meinung nach die verschiedenen Mitglieder der Gruppe?
6. Wo tauchen sprachliche Probleme auf, die einer Erläuterung bedürfen? In diesem Zusammenhang ist es vor allem wichtig, die verwendeten Begriffe zu notieren, die mit breiteren Konzepten verknüpft sind und möglicherweise Erläuterungen erfordern.
7. Wo sehen Sie Potenziale, soziale Praktiken (Kultur) auszuhandeln, oder anders ausgedrückt, eine gemeinsame Grundlage für die Zusammenarbeit zu schaffen?
8. Wie könnte eine ausgehandelte Kultur aussehen? Welche der Ansätze zur kulturellen Aushandlung könnten sinnvoll sein und warum? Sehen Sie Bereiche in der Zusammenarbeit, aus denen neue Ansätze entstehen könnten?

Der Fall

Ein großes deutsches Maschinenbauunternehmen, die HENNES AG (Name geändert), stellt maßgeschneiderte Hochleistungsabfüll- und Verpackungssysteme für multinationale Unternehmen wie Heineken, PepsiCo und Anheuser Busch her. In dieser Branche stehen Präzision, Qualität und pünktliche Lieferung an erster Stelle.

Als Global Player beliefert die HENNES AG auch eine große Anzahl indischer Unternehmen mit schlüsselfertigen Anlagen zur Herstellung von Getränken, Food- und Non-Food-Produkten. Bei diesen Unternehmen handelt es sich um lokale Hersteller und Lizenzproduzenten großer Lebensmittel- und Getränkekonzerne (wie PepsiCo). Da die großen multinationalen Unternehmen hohe Anforderungen an die Leistung und Präzision ihrer Produktionslinien stellen (einige von ihnen laufen beispielsweise 24 Stunden am Tag mit einer Geschwindigkeit von 81.000 PET pro Stunde bei einer maximal zulässigen Ausschussrate von 0,02 %), ist die Menge an Originalersatzteilen der HENNES AG, die für die Instandhaltung dieser Maschinen benötigt werden, beträchtlich, ebenso wie ihr Preis.

Entgegen den Erwartungen ergab eine Verkaufsanalyse, dass der Verkauf von HENNES-Ersatzteilen in Indien in keinem Verhältnis zu der Anzahl der dort betriebenen Maschinen der HENNES AG stand. Vielmehr ging der Absatz von Ersatzteilen rapide zurück. Bei näherer Betrachtung stellte die HENNES AG fest, dass die indischen Unternehmen ihre Maschinen mit generischen, lokal produzierten Teilen umgerüstet und repariert hatten. Um diese verlorenen Umsätze zurückzugewinnen, ging die HENNES AG ein Joint Venture mit einem großen indischen Hersteller und Vertreiber von Ersatzteilen für Produktionslinien (Jaipur Machine Parts (JMP)) ein. Durch die Kombination des lokalen Know-hows von JMP und des Zugangs zu lokalen Vertriebskanälen mit dem deutschen Qualitätskonzept war die HENNES AG bald in der Lage, ihre indischen Kunden erfolgreich mit preisgünstigen Originalteilen zu bedienen.

Das Unternehmen war so erfolgreich, dass es zwei Jahre später zu einer Tochtergesellschaft der HENNES AG wurde. Und als ein neuer Produktionsdirektor in den Vorstand der HENNES AG berufen wurde, beschloss er, die Produktionsanlagen von JMP zu erweitern und die Produktion eines ihrer weniger komplexen Produkte (Etikettiermaschinen) von Deutschland in das indische Werk zu verlegen, um die Produktionskosten zu senken. Die Maschinen sollten sowohl in Indien als auch in Europa, einschließlich Deutschland, verkauft werden.

Eine der Folgen dieser Maßnahme war, dass der größte Teil der Belegschaft der deutschen Abteilung Etikettierung entlassen wurde, mit Ausnahme von fünf (der ursprünglich zehn) wichtigsten Ingenieure, die weiterbeschäftigt wurden, um die Ingenieure aus Indien in der Herstellung der Etikettiermaschinen in Indien zu schulen. Zu diesem Zweck besuchten fünf Ingenieure aus Indien die HENNES AG für sechs Monate (und wurden in einem örtlichen Hotel untergebracht), um die Fertigungstechniken zu erlernen, die sie in Indien anwenden sollten. Sie sollten eng mit den Ingenieuren von HENNES AG zusammenarbeiten und es war klar, dass ein Teil des Erfolgs dieses Vorhabens von einer guten Kommunikation zwischen ihnen abhängen würde.

Die Ingenieure (Herr Sievekind, Herr Beeck, Herr Holler) aus Deutschland beklagten sich jedoch häufig darüber, dass ihre Kollegen (vorgestellt als Ajay Singh, Dipak Chandra, Mandeep Bhakta) aus Indien schwer zu verstehen seien und Gesten benutzten, die eine Vertrautheit suggerierten: Sie schienen ihnen sehr nahe zu kommen, wenn sie den Zusammenbau der Maschine erklärten, verwendeten Vornamen und berührten sie manchmal am Arm. Außerdem wollten sie über private Themen sprechen und schienen nicht nach Hause gehen zu wollen, wenn es darum ging, die Arbeit um 15.30 Uhr zu verlassen (was die Ingenieure von HENNES AG Feierabend nannten).

Außerdem nickten die Ingenieure aus Indien oft begeistert, wenn ihnen der Aufbau eines Maschinenteils erklärt wurde (nach einer Weile lernten die Ingenieure aus Deutschland, dass ein scheinbares Kopfschütteln "Ja" bedeuten konnte), waren dann aber nicht in der Lage, die Teile zusammenzusetzen, wenn sie danach gefragt wurden.

Die Ingenieure der Hennes AG erklärten die Aufgabe in der Werkstadt wiederholt und waren zunehmend frustriert. In einem Fall wurde Mandeep Bhakta gebeten, zwei Maschinenteile zusammenzuschweißen. Die Arbeit hielt Herr Sievekind für schlampig (es wurde zu viel Schweißmaterial verwendet und die Verbindung bildete keine saubere Schweißnaht), obwohl die Teile die Festigkeitsanforderungen erfüllten. Der Schweißer Mandeep schien das Problem nicht zu verstehen. Im Allgemeinen waren die Ingenieure Ajay, Dipak und Mandeep davon überzeugt, dass die Ingenieure der Hennes AG sie nicht mochten, da sie selten lächelten und sich nach dem 15.30 Uhr-Termin nicht mit ihnen unterhalten wollten.

Ajay, Dipak und Mandeep waren jedoch angenehm überrascht, als eine der persönlichen Assistentinnen, Sarah Fischer, die bei der Koordinierung ihrer Reise half, sie anlächelte und mit ihnen scherzte, sie mit Vornamen ansprach und bereit war, ihnen ihre Handynummer zu geben. Als Ajay feststellte, dass sie Geburtstag hatte, rief er sie an, um ihr zu gratulieren (es war ihr freier Tag), war aber überrascht, dass er am anderen Ende der Leitung keine begeisterte Antwort von Sarah erhielt.

Als Ajay, Dipak und Mandeep schließlich zu JMP zurückgeschickt wurden, fühlten sie sich einigermaßen in der Lage, die von ihnen geforderten Aufgaben zu erfüllen, waren aber verwundert und etwas schockiert über den Empfang, den man ihnen bereitet hatte, und über die Art und Weise, wie sie unterrichtet und bewertet worden waren, da der Satz in Ordnung (der mit ok oder in Ordnung übersetzt werden kann) das größte Lob zu sein schien, das sie erhalten hatten.

Als ein bestimmtes von JMP benötigtes Teil offenbar nicht von Hennes verschickt wurde, schrieb ein JMP-Mitarbeiter eine E-Mail an die Produktionsabteilung und kopierte die Mail an den Vorstand, der in der Zentrale in einem anderen Teil des Landes saß. Nach Angaben des Mitarbeiters aus Deutschland, der die E-Mail erhielt, wurde sie als "direkt und anklagend" empfunden. Nach Ansicht des Absenders der E-Mail von JMP war das Versenden einer solchen E-Mail mit Kopie an den Vorstand ein normales Verfahren und keineswegs als beleidigend oder störend gedacht. Seiner Meinung nach war dies "die angemessene Methode, um Bedenken in Bezug auf ein Logistikproblem zu äußern".

Als die Produktion im indischen Werk anlief, traten Probleme auf, wie z. B. die Nichteinhaltung von Terminen, das Fehlen von Teilen und dass viele der Maschinen auf dem deutschen Markt keinen Absatz fanden (sowohl aus funktionalen als auch aus ästhetischen Gründen).