Aufgrund der heutigen globalen Vernetzung (Medien, Wirtschaft, Handel), Mobilität (Beruf, Reisen) und Migration hat sich unser Lebensumfeld verändert und interkulturelle Begegnungen sind viel häufiger geworden. Wenn wir zudem von einem offenen Kulturverständnis ausgehen, sind alle Interaktionen von Interkulturalität geprägt, da sich jeder Mensch in einer ganzen Reihe unterschiedlicher Kollektive verorten kann und einzigartig ist

Interkulturelle Interaktionen sind in unserem lokalen, beruflichen oder globalen Umfeld allgegenwärtig. Man denke an Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die in einem kulturell heterogenen (virtuellen) Team arbeiten, Führungskräfte, die für Mitarbeitende mit unterschiedlichem kulturellem und beruflichem Hintergrund verantwortlich sind, Kommilitonen mit unterschiedlichen familiären Migrationsgeschichten, Nachbarn in einer vielfältigen Nachbarschaft, die sich gemeinsame Räume teilen, um nur einige zu nennen.

Interkulturelle Begegnungen werden oft als besonders herausfordernd angesehen, während in Wirklichkeit viele von ihnen ohne Probleme verlaufen. Dies gilt insbesondere dann, wenn wir ein gewisses Verständnis für interkulturelle Prozesse haben und interkulturelle Begegnungen analysieren können.

Erfolgreiche interkulturelle Interaktionen verschaffen Unternehmen einen globalen Geschäftsvorteil, da sie die Ressourcen nutzen können, die eine heterogene Belegschaft einbringen kann. So können sie die positive Dynamik und die Ergebnisse nutzen, die diverse Teams generieren können. Darüber hinaus können kulturelle Unterschiede in einen Vorteil umgewandelt werden, beispielsweise wenn sie gebündelt, komplementär oder sogar synergetisch genutzt werden können, so dass bei der Zusammenführung verschiedener Ideen etwas Neues entsteht.

Um dies zu erreichen, bedarf es eines Lernprozesses, der interkulturelle Aushandlungsprozesse unterstützt, sowie der Bereitschaft, sich mitzuteilen und beispielsweise offen über die eigenen Vorlieben, kulturellen Prägungen und den Kommunikationsstil zu sprechen. Diese Aushandlungen finden in einem Kommunikationsprozess statt, der so gestaltet werden sollte, dass er für alle Beteiligten nachvollziehbar und plausibel ist. Aufgrund der unterschiedlichen Kontextbedingungen, in denen Individuen üblicherweise kommunizieren und handeln, ist es nicht immer einfach, Verständnis und Plausibilität herzustellen (vgl. Bolten 2015, S. 9). Dies bedeutet demnach auch, dass die Ergebnisse und Folgen interkultureller Interaktionen nicht vorhersehbar sind.

Interkulturelle Interaktionen können zu einer neuen, gemeinsam ausgehandelten Kultur führen, die auf einem kontinuierlichen Kommunikationsprozess, gegenseitigem Lernen und Wissenserwerb sowie Wissensaustausch beruhen. Wenn diese Phase erreicht ist, sind interkulturelle Interaktionen eine Bereicherung für alle Beteiligten.

Zusammengefasst lässt sich eine interkulturelle Interaktion folgendermaßen charakterisieren:

  • zielgerichtete interaktive Zusammenarbeit von Interessenten aus einem Netzwerk von Kulturen, bei der neue Interaktionsregeln unbewusst oder bewusst ausgehandelt werden
  • ein dynamischer, unvorhersehbarer Prozess der spontanen Entwicklung von etwas Neuem
  • ein kreatives Umfeld, das ständig neu definiert wird
  • synergetische Zusammenarbeit aus kulturell unterschiedlichen Perspektiven und
  • ein ständiges Aushandeln und Neuaushandeln von Bedeutung
 
Aufgabe: Fall "Verhandeln mit chinesischen Geschäftsleuten"

Lesen Sie die Fallstudie und notieren Sie in Ihrem Learning Journal, was Ihrer Meinung nach schiefgelaufen ist. Beziehen Sie sich auf Ihr Wissen über Interkulturalität, Wahrnehmung, Erfahrungen und Erwartungen und lassen Sie sich von Fragen über die Begegnung, die beteiligten Personen und bezogen auf die Gefühle der Teilnehmerinnen und Teilnehmer leiten.

Ein Manager eines deutschen Unternehmens reiste zum vierten Mal innerhalb kurzer Zeit nach China, um einen Joint-Venture-Vertrag auszuhandeln. Doch die Verhandlungen kamen einfach nicht voran. Inzwischen hatte der deutsche Manager ernsthafte Probleme mit der Hauptgeschäftsstelle. Die Zeit wurde knapp, und sein Vorgesetzter in Deutschland hatte das Gefühl, dass die Verhandlungen nicht effektiv genug geführt wurden. Er äußerte seinen Unmut über die ungeschickte Verhandlungsführung des Entsandten. Der Manager selbst war verärgert und frustriert. In der folgenden Verhandlungsrunde, nach der noch immer keine Einigung erzielt worden zu sein schien, glaubte der Manager, die Taktik des chinesischen Partners endlich verstanden zu haben. Er hatte den Eindruck, dass die Chinesen die Verhandlungen hinauszögern wollten, um ihm so viele Informationen wie möglich zu entlocken. Diese, so glaubte er, würden dann dazu benutzt werden, sein Unternehmen gegen die Konkurrenz auszuspielen. Als er dies erkannte, wurde er wütend und ärgerte sich über seine Verhandlungspartner. Außerdem fühlte er sich durch die zermürbenden Verhandlungen von mehreren Wochen belastet.

Schließlich reagierte er auf eine Art und Weise, die man als "eine Standpauke" bezeichnen könnte. Völlig ohne Vorwarnung wurde der deutsche Manager seinen chinesischen Partner gegenüber laut und sagte, dass er nicht mehr bereit sei, länger zu warten, dass man nicht mehr "um den heißen Brei herumreden" dürfe, dass seine Geduld zu Ende sei und dass er wirklich mehr Transparenz und Engagement erwartet habe.

Für die Chinesen wurden diese Missstände offensichtlich auf schockierend laute und direkte Weise zum Ausdruck gebracht. Die chinesischen Partner wurden blass und sagten nichts. Die Verhandlungen kamen nicht zu einem Abschluss.

Bei seiner Rückkehr nach Hause erfuhr der Manager von seinem Vorgesetzten, dass dies seine letzte Reise nach China gewesen sei. Ohne ein Wort über die von ihm geführten Verhandlungen zu verlieren, hatten die Chinesen seinem Vorgesetzten schriftlich mitgeteilt, dass sie nach wie vor an dem geplanten Joint-Venture interessiert seien. Das Unternehmen musste mit einem neuen Vertreter mehr oder weniger von vorne beginnen.

 

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Der deutsche Geschäftsmann und seine Verhandlungspartner in China hatten offensichtlich ein unterschiedliches Verständnis davon, wie man verhandelt, wie der Verhandlungsprozess abläuft, wie lange er dauert und wie man ihn zu einem guten Ende bringt. Die Tatsache, dass die Chinesen auch nach der Begegnung mit dem Vertreter aus Deutschland ihr anhaltendes Interesse an dem Geschäft mit dem deutschen Unternehmen bekundeten, zeigt, dass der Vertreter das Verhalten der Chinesen offensichtlich missverstanden hat. Er hatte erwartet, dass die Verhandlungen viel schneller voranschreiten würden, und die Tatsache, dass er auch in Deutschland Ärger mit seinem Chef bekommen hatte, hat seine Reaktion wahrscheinlich beeinflusst. Auch die Tatsache, dass er allein in China war, könnte eine Rolle gespielt haben, ebenso wie die Tatsache, dass er die Sprache nicht versteht. Den Verlauf der Verhandlungen empfand er offensichtlich als frustrierend und nervenaufreibend. Ihm fielen keine anderen Gründe ein, warum die Verhandlungen sich so lange hinzogen. Daher gab es für ihn lediglich die Erklärung, dass die Chinesen schlechte Absichten hatten.

Der chinesische Geschäftsmann beschloss jedoch, nicht aus der Reihe zu tanzen und bat einfach um einen anderen Verhandlungspartner. Vielleicht war er irritiert oder sogar schockiert über sein Verhalten, aber er ließ sich davon nicht zu der Annahme verleiten, dass sich alle Deutschen so verhalten. Die Situation kann als interkulturelle Situation betrachtet werden, da beide Parteien unterschiedlichen Kollektiven angehören. Sie kommen aus verschiedenen Unternehmen, haben möglicherweise nicht den gleichen Arbeits- und Kommunikationsstil und sind in unterschiedlichen Lebenswelten sozialisiert worden. Gleichzeitig sind sie Mitglieder des Kollektivs "Geschäftsleute".

Last modified: Wednesday, 11 June 2025, 4:22 PM