4.4 Wie wollen wir mit anderen zusammenarbeiten?

Ein wichtiges Element beim Mapping ist die Frage, wie wir unsere Zusammenarbeit gestalten wollen, also welche Erfahrungen wir bisher gemacht haben und welche Erwartungen wir haben. Lane et al. (2019) stellen fünf Dimensionen vor, die sie in Zusammenarbeit mit GlobeSmart entwickelt haben und die ihrer Meinung nach eine gute Kombination aus Validität und praktischer Relevanz bieten. Dies sind die Dimensionen:

• Aufgabe/Beziehung
• Unabhängigkeit/Interdependenz
• Egalitär/Statusorientierung
• Direkte/indirekte Kommunikation
• Risiko/Gewissheit
• Monochronie/Polychronie

Die letzte, hier aufgeführte Dimension Zeit (Monochronie/Polychronie) haben wir mit aufgenommen, weil wir der Meinung sind, dass sie in einem privatwirtschaftlichen Kontext eine entscheidende Rolle spielen kann.

Die Dimensionen stellen zwar Gegensätze (binäre Logik) dar, die wir jedoch auf einem Kontinuum verortet sehen. Dies bedeutet, dass zwischen den Gegensätzen Abstufungen möglich und wahrscheinlich sind und eine Zuordnung im Sinne eines Entweder-Oder erfolgen kann, aber nicht notwendigerweise muss. Auch kann die Zuordnung zu den Dimensionen von Kontext zu Kontext variieren. Das heißt, ich kann mich in meinem hauptberuflichen Kontext eher der einen Ausprägung einer Dimension zuordnen und in meiner freiberuflichen Tätigkeit oder im Privatleben andere Präferenzen haben, ganz im Sinne meiner Multikollektivität und kulturellen Heterogenität (Sowohl Entweder-Oder als auch Sowohl-als-auch).

Wenn wir diese sechs Dimensionen nutzen, um unser persönliches Profil zu erstellen, werden wir dazu angehalten, über unsere kulturellen Orientierungen und auch über das Bild, das wir anderen von uns in einem bestimmten Kontext vermitteln, nachzudenken. Und wir können sie nutzen, um im sogenannten Mapping auszuloten, wo sich unsere Orientierungen und die unseres Gegenübers ähneln oder unterscheiden.

Das Mapping erfolgt, indem sich jede Person bezogen auf einen bestimmten Arbeitskontext den binären Konzepten auf der Skala graduell zuordnet. Selbstverständlich kann eine solche Skala das Verhalten einer Person nie ganz genau widerspiegeln, da es viele unterschiedliche Einflussfaktoren gibt, die unser Verhalten bestimmen können. Wenn wir uns auf einer Skala einordnen, übertragen wir zum Beispiel unweigerlich unser eigenes, einzigartiges Verständnis des jeweiligen Konzepts. Zudem ist unser Selbstbild und Metabild rein subjektiv und kann, je nach Kontext, variieren. Gleichwohl kann das Mapping uns einen Überblick über grundlegende Orientierungen verschaffen, zum gegenseitigen Verständnis beitragen und als Grundlage für kulturelle Aushandlungsprozesse genutzt werden und damit einer inklusiveren Zusammenarbeit.

Zunächst widmen wir uns der Dimension Aufgabe/Beziehung und schauen uns die Konzepte genauer an. Nach Lane et al. (2019) bezieht sich diese Dimension darauf, dass Personen, die zusammenarbeiten, in der Regel eine bestimmte Aufgabe erfüllen müssen, während sie sich gleichzeitig um die Beziehungen zu ihren Teammitgliedern kümmern. In jedem Team gibt es wahrscheinlich Personen, die sich in erster Linie auf die Aufgabe und die Produktion von Ergebnissen konzentrieren wollen. Folglich werden diese Personen viel Wert auf Zielsetzung und Planung legen. Andere hingegen halten es für wichtig, gute Beziehungen zu ihren Arbeitskolleginnen und Arbeitskollegen aufzubauen. Sie betrachten diese als Grundlage für eine gute Zusammenarbeit und als Voraussetzung für die Entwicklung gegenseitigen Vertrauens. Das soziale Miteinander ist für sie daher ein fester Bestandteil der gemeinsamen Arbeit. Diese Teammitglieder werden sich auf Interaktionen und die Förderung positiver Beziehungen konzentrieren und sich um das Wohlbefinden ihrer Kollegen kümmern. Und es wird Mischformen mehr in die eine oder andere Richtung geben.

Alle Personen sind in der Regel bestrebt, Ihre Aufgaben zu erfüllen und die Arbeit zu erledigen. Die Art und Weise, wie sie dieses Ziel erreichen, kann jedoch recht unterschiedlich sein. Zwischen den beiden Polen Aufgaben- und Beziehungsorientierung gibt es viele Abstufungen und Mischformen und wie sich jemand verhält und worauf der Fokus gelegt wird, ist immer auch abhängig von der Situation und der Aufgabe.

Die zweite Dimension, Unabhängigkeit/Interdependenz, beschreiben Lane et al (2019) als Präferenz für eine klare Rollenverteilung und dafür, alleine zu arbeiten, anstatt sich mit anderen im Arbeitsprozess abzustimmen und sich gegenseitig bei Aufgaben zu unterstützen. Unter unabhängig verstehen Lane et al. (2019) auch, dass mehr Wert auf die Verfolgung eigener Ideen und persönlicher Ziele gelegt und die Kontrolle über die Ereignisse behalten wird. Im Gegensatz dazu beschreiben Lane et al. (2019) interdependente Personen als solche, die der Auffassung sind, dass Koordination und gegenseitige Unterstützung bei der Bewältigung von Aufgaben besonders erstrebenswert sind und nur durch gegenseitiges Vertrauen bewältigt werden können. Diese Menschen würden in hohem Maße auf die Bedürfnisse und Erwartungen anderer eingehen und seien bereit, die Personen, mit denen sie zusammenarbeiten, zu unterstützen. Um dies zu erreichen, sei ein positives Arbeitsklima sowie ein Gefühl von Loyalität und Pflichtbewusstsein gegenüber anderen unerlässlich.

Daraus lässt sich ableiten, dass Kolleginnen und Kollegen, die Wert auf Interdependenz und solche, die Werte auf Unabhängigkeit legen, die Zusammenarbeit wahrscheinlich sehr unterschiedlich angehen. Auch wenn Interaktionen für Personen mit interdependenter Orientierung als auch mit unabhängiger Orientierung gleichermaßen wichtig sind, unterscheiden sie sich darin, in welchem Maße sie beispielsweise kollektive Anstrengungen wertschätzen.

Die dritte Dimension, Egalitarismus/Status, beschreibt laut Lane et al. (2019), wie Macht und Verantwortung zugewiesen und verteilt werden. Als egalitär orientiert wird eine Person charakterisiert, die der Ansicht ist, dass alle Kolleginnen und Kollegen mehr oder weniger gleich sind und Macht und Verantwortung daher so gleichmäßig wie möglich verteilt werden sollten. Daher wird dann davon ausgegangen, dass Fragen gemeinsam diskutiert und entschieden werden sollten und dass jede Person zur Erfüllung der anstehenden Aufgabe beiträgt. Organisationen, die egalitär ausgerichtet sind, haben flache Hierarchien. Das bedeutet, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Allgemeinen über ein hohes Maß an Unabhängigkeit verfügen und wichtige Entscheidungen treffen können. Das Ziel eines solchen Umfelds ist es, die Motivation und das Engagement aller zu maximieren und so das Beste aus jeder Person herauszuholen.

Personen, die sich in hierarchischen und statusorientierten Arbeitsumgebungen wohl fühlen erwarten eher, dass Entscheidungen von Vorgesetzten getroffen werden. Nach Lane et al. (2019) zeigen Personen mit dieser Orientierung insofern Engagement, als dass sie Anweisungen befolgen aber nicht unbedingt Vorschläge machen oder relevante Informationen liefern. Macht und Verantwortung sind in solchen Kontexten eher vertikal als horizontal verteilt und Mitarbeitenden empfinden es häufig als schwierig, sich bei Problemen an ihre Vorgesetzten zu wenden.

Auch hier gilt, dass es nicht notwendigerweise die eine oder die andere Ausprägung gibt, sondern Mischformen. Es gilt auch, dass eine Person möglicherweise berufsbedingt Hierarchieorientiert arbeiten muss, im Privatleben aber großen Wert auf Gleichstellung und Gleichbehandlung legt.

Der folgende kurze Fall illustriert das Unbehagen einer Studentin, die von ihrem Professor zu einer Tasse Kaffee eingeladen wird.

Der Auszug aus einem Praktikumsbericht zeigt, wie Machtdistanz Arbeitsabläufe beeinflussen und von jemandem wahrgenommen werden kann, der nicht an ein hierarchisches System gewöhnt ist.

Mein Chef sagt mir genau, wie ich meine Arbeit zu machen habe, ohne dass ich seine Entscheidungen in Frage stellen oder beeinflussen kann. Deshalb habe ich manchmal das Gefühl, dass ich kontrolliert werde. Ich musste zum Beispiel eine Excel-Tabelle erstellen, deren Formatierung ich ungefähr zehn Mal überarbeiten musste, bevor sie passte. Das ist neu und ungewohnt für mich, da ich bisher für Vorgesetzte gearbeitet habe, die wollten, dass ich selbstständig und unabhängig arbeite.

Die vierte Dimension, Direktheit/Indirektheit, beschreibt laut Lane et al. (2019) den Kommunikationsstil einer Person. Personen, die einen direkten Kommunikationsstil schätzen, bevorzugen eine offene, prägnante und direkte Kommunikation. Lane et al (2019) argumentieren, dass Personen, die eine direkte Kommunikation bevorzugen, dies tun, weil eine möglichst deutliche Sprache wenig Raum für Interpretationen und Unklarheiten lässt und so eine zeitsparende Kommunikation gewährleistet wird. Dies gilt auch, wenn schwierige oder kritische Fragen angesprochen werden, z. B., wenn Feedback gegeben oder Fehler in eingereichten Arbeiten festgestellt werden. Direkte Kommunikation basiert auf dem Verständnis, dass es möglich ist, die Person und die Botschaft voneinander zu trennen. Dadurch wird vermieden, dass Personen in Verlegenheit geraten und Gesichtsverlust droht. Kurze und präzise Mitteilungen seien typisch für diese Art von Kommunikationsstil, ebenso wie schriftliche Sitzungsprotokolle und detaillierte Anweisungen, wobei wenig auf nonverbale Hinweise und das Lesen zwischen den Zeilen geachtet wird.

Menschen, die eine Vorliebe für einen indirekten Kommunikationsstil haben, verwenden laut Lane et al. (2019) unterschiedliche Methoden, um ihre Botschaft auszudrücken und neigen dazu, auf eine Art und Weise zu kommunizieren, die Raum für Interpretationen lässt. Pausen, Stille, Tonfall und Körpersprache sind dabei wichtige Bestandteile der gesamten Kommunikation. Bei der indirekten Kommunikation liegt der Schwerpunkt auf der Interpretation der Botschaft und dem Wissen, dass andere Personen andere Ansichten zu einem Thema haben könnten. Dieser Kommunikationsstil berücksichtigt, dass jede Person in einem bestimmten Kontext handelt und dass das Lesen zwischen den Zeilen Möglichkeiten zur Suche nach Gemeinsamkeiten und Sichtweisen eröffnen kann.

Die fünfte Dimension, Risiko/Gewissheit, bezieht sich nach Lane et al. (2019) auf den Umfang und Bedarf an Informationen und Klärung bevor ein handeln sinnvoll erscheint und Entscheidungen getroffen werden sollten. Gewiss plant jeder sein Handeln, aber wie viele Details benötigt werden und wie viel Raum für unvorhersehbare und unvorhersagbare Ereignisse gelassen wird, unterscheidet sich. Unter Risikoorientierung beschreiben Lane et al. (2019) Personen, die Wert auf schnelles Handeln legen und bereit sind, auf der Grundlage von Informationen, die ihnen nur eine grobe Orientierung bieten, Entscheidungen zu treffen und zu handeln. Sie vertrauen darauf, dass sie die notwendigen Anpassungen im Laufe des Prozesses vornehmen können, wenn sie flexibel sind und den Prozess beobachten und im Blick behalten. Personen mit einer hohen Risikobereitschaft sind daher recht tolerant gegenüber Veränderungen und halten Regeln und Vorschriften nicht für übermäßig wichtig.

Das folgende Beispiel veranschaulicht, wie sich dieser Unterschied im Verhalten bemerkbar machen kann:

Robert ist ein Ingenieur, der eine Präsentation vor einer internationalen Gruppe von Kollegen und Kolleginnen halten soll. Er verbringt viel Zeit und Mühe mit seiner Präsentation, weil er seinen Kollegen und Kolleginnen alle technischen Details der neuen Software vermitteln möchte, die sie für die Einführung benötigen. Nach etwa einer Stunde hebt Jenny die Hand und sagt: "Richard, vielen Dank für deine Präsentation, aber könntest du uns nicht einfach sagen, was wir wissen müssen, um die Software anzuwenden, anstatt uns die technischen Details zu erklären und wie die Software funktioniert?"

Für sicherheitsorientierte Personen ist es entscheidend, über detaillierte Informationen zu verfügen und entsprechend auch, diese zu erhalten. Dadurch, so die Annahme, kann man sich auf alle möglichen Szenarien vorbereiten. Für risikoorientierte Menschen mag dies jedoch viel zu detailliert erscheinen, da sie es vorziehen, einfach aus Erfahrungen zu lernen und bei Bedarf Anpassungen vorzunehmen.

Personen, die dazu neigen, Unsicherheit zu vermeiden, benötigen einen gründlichen und detaillierten Informationsstand sowie einen detaillierten Plan, bevor sie sich wohl damit fühlen und bereit sind, sich verbindlich zu engagieren. Dazu kann eine intensive und detaillierte Analyse der anstehenden Fragen gehören, bei der verschiedene Aspekte und Gesichtspunkte berücksichtigt werden, um mögliche Risiken und Eventualitäten zu vermeiden. Während der Umsetzungsphase liegt der Schwerpunkt dann darauf, auf dem richtigen Weg zu bleiben und den vereinbarten Plan zu befolgen, anstatt ihn ad hoc anzupassen. Ein detaillierter und vereinbarter Plan dient dabei der Herstellung von Transparenz für alle Beteiligten, Meilensteine werden als Anker verstanden, die helfen, den Projektfortschritt zu visualisieren und Regeln und Vorschriften machen deutlich, welche Maßnahmen von allen Beteiligten erwartet werden.

Die letzte Dimension, die wir behandeln wendet sich dem Zeitbegriff zu und unterscheidet in monochrone bzw. polychrone Zeit. Sie wurde um 1960 von Edward T. Hall eingeführt. Vor dem Hintergrund, dass Organisationen und Gesellschaften zunehmendem Zeitdruck ausgesetzt sind, Menschen die Zeit unterschiedlich erleben und dies einen entscheidenden Einfluss auf den Arbeitsfluss und die Koordinierung der Arbeit und auf die Gestaltung der Zusammenarbeit hat, ist dieser Dimension auch heute noch eine große Bedeutung beizumessen. Mit dieser Dimension wird nach Edward T. Hall (1983; p. 46) unterschieden, wie sehr oder wie wenig Personen zum Multitasking neigen, d. h. mehrere Dinge gleichzeitig bzw. parallel erledigen. Monochron orientierte Personen neigen dabei eher dazu, Aufgaben nacheinander zu planen und eine Aufgabe nach der anderen zu erledigen.

Das folgende Zitat aus einem Lerntagebuch deutet auf einen eher zeitbewussten und strukturierten Arbeitsstil hin.

"Es stört mich, wenn mir die Zeit davonläuft, deshalb fange ich gerne sofort nach Erhalt der Aufgabe an zu arbeiten. Vor allem zu Beginn unserer Teamarbeit war es mir ein persönliches Anliegen, zu klären, welches Mitglied für die Aktualisierung unseres Zeitplans und unserer Leistungen verantwortlich ist, damit wir alle eine Art Struktur haben, die unsere Fortschritte anzeigt und uns hilft, das Ziel zu erreichen. Meine persönliche Vorliebe, Dinge sofort zu erledigen und im besten Fall mindestens ein paar Tage vor Abgabe der Aufgabe fertig zu sein, wirkt sich ebenfalls auf meine Vorgehensweise aus."

Quelle: Learning Journal, 2020

Auch bei dem Gegensatzpaar monochrone bzw. polychrone Zeitorientierung gibt es eine Varianz, bzw. die Zuordnung kann graduell je nach Kontext in die eine oder andere Richtung erfolgen. Das folgende Beispiel dient zur Veranschaulichung der Konzepte bezogen auf Arbeitsstile.

Die Arbeit eines Friseurs veranschaulicht die polychrone Ausrichtung sehr gut. Vor allem in kleineren Salons müssen die Friseure ihre Zeit optimal nutzen. Daher ist es wahrscheinlich, dass sie sich um mehrere Kunden gleichzeitig kümmern. Der eine lässt sich vielleicht die Haare färben, während ein anderer unter dem Fön sitzt oder zum Shampoo-Becken gebeten wird. Dazwischen nimmt der Friseur Anrufe entgegen und vereinbart Termine. Ein Postkurier hingegen muss sich ganz anders verhalten: Er muss einen Vorgang abschließen, bevor er zum nächsten übergeht, da die meisten seiner Aufgaben nicht miteinander verzahnt werden können.

Quelle: vgl. Ballard, D. I., & Seibold, D. R. (2003). Kommunizieren und Organisieren in der Zeit. Management Communication Quarterly, 16 (3), S. 387.

Das Zitat verdeutlicht, dass monochrone und polychrone Arbeitsstile sich auch einfach auf unterschiedliche Arbeitskontexte beziehen können.

Ein weiterer Teilaspekt der Dimension Zeit stellen für Avnet und Sellier (2011) die Konzepte Ereigniszeit und Uhrzeit dar. "Ereigniszeit-Orientierung" beschreibt ein zyklisches Verhältnis zu Zeit. Zeit wird verstanden als ein kontinuierlicher Fluss, bei dem Aufgaben im Verhältnis zu anderen Aufgaben geplant werden und Aktivitäten nacheinander von der Vergangenheit über die Gegenwart bis in die Zukunft stattfinden. Beispielsweise machen Personen mit einer „Ereigniszeit-Orientierung“ nicht unbedingt zu einem bestimmten Zeitpunkt Feierabend, sondern erst dann, wenn die Arbeit, die für notwendig erachtet wird, tatsächlich abgeschlossen ist. Im Gegensatz dazu steht die Uhrzeit-Orientierung, wonach Aktivitäten nach genauen Zeitplänen stattfinden, die in messbaren Zeitfenstern verankert sind. Das bedeutet auch, dass der Tag beispielsweise unterteilt werden kann, wie die folgende Abbildung zeigt.

Quelle: Fotografie von Adelheid Iken

Eng verbunden mit der Zeitorientierung ist die Frage der Flexibilität in Bezug auf die Arbeitszeiten sowie unser Verständnis von Pünktlichkeit und Fristen. Dies veranschaulicht die folgende Fallstudie.

Quelle: Adelheid Iken, 2002. Das Foto wurde in Shanghai, China, aufgenommen.

Die Verwendung von Dimensionen als Orientierungsrahmen kann unser Verständnis für mögliche Verhaltensunterschiede unterstützen. Sie können uns auch helfen zu verstehen, welche Art von Verhalten wir zeigen und erwarten, wenn wir mit anderen zusammenarbeiten. Sie helfen auch, Verhaltensunterschiede aus anderen Perspektiven zu betrachten.

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