1. Organisationswahl und Quellenbasis
Für diese Analyse habe ich mich für die OTTO GmbH & Co. KG (Otto Group) mit Sitz in Hamburg, entschieden. Die Wahl fiel mir leicht: Ich habe von 2014 bis 2024 selbst bei OTTO gearbeitet – in den Bereichen IT & Data sowie Corporate Responsibility – und kann die externe Kommunikation des Unternehmens daher mit meiner eigenen Wahrnehmung abgleichen. Als Quellen habe ich den Diversity & Inclusion-Report 2022 (mit Update 2023), ein Interview mit Diversity Managerin Diana Sommerfeld auf der Otto Group-Website, die Übersicht der Karriereprogramme, eine aktuelle Stellenanzeige für eine Führungsposition, den Responsible AI Guide der Otto Group sowie mein eigenes Ergebnis des KulturMatchers herangezogen.
2. Das kommunizierte Diversity-Verständnis
Was mich bei meiner Recherche zunächst beeindruckt hat: OTTO kommuniziert ein konzeptionell wirklich fundiertes Diversity-Verständnis. Als theoretische Grundlage nutzt das Unternehmen das Vier-Ebenen-Modell der Diversität nach Gardenswartz & Rowe (2003), das Diversity-Dimensionen auf innerer, äußerer, organisationaler und persönlichkeitsbezogener Ebene verortet – dasselbe Modell, das wir in der Vorlesung kennengelernt haben. Orientiert an der Charta der Vielfalt, zu der sich die Otto Group als Unterzeichnerin verpflichtet hat, werden alle sieben Kerndimensionen anerkannt: Alter, soziale Herkunft, ethnische Herkunft und Nationalität, sexuelle Orientierung, Geschlecht und geschlechtliche Identität, körperliche und geistige Fähigkeiten sowie Religion und Weltanschauung. Quelle: https://www.ottogroup.com/de/stories/story/story-kulturwandel.php)
Strategisch hat OTTO drei Fokusdimensionen definiert, in denen der kurzfristige Handlungsbedarf am größten eingeschätzt wird: Geschlecht und geschlechtliche Identität, körperliche und geistige Fähigkeiten sowie ethnische Herkunft und Nationalität. Diese werden durch fünf selbstorganisierte Mitarbeitenden-Netzwerke mit konkreten Maßnahmen untersetzt: PLAN F (Frauen & Chancengleichheit), VäterOTTO (Vereinbarkeit für Väter), MORE (LGBTIQ+), antiRacism und experienced (generationenübergreifendes Arbeiten). Die konzernweite Diversity-Strategie folgt der Drei-Säulen-Logik Envision – Embrace – Grow: Ziele messbar definieren, Kultur aktiv gestalten, konkrete Maßnahmen umsetzen. (Quelle: https://www.otto.de/unternehmen/de/verantwortung-otto/unser-diversity-inclusion-statement)
3. Einordnung in die theoretischen Paradigmen des Diversity Managements
Wenn ich OTTOs Kommunikation anhand der drei Paradigmen nach Plummer (2018) einordne, ergibt sich ein differenziertes Bild.
Das Discrimination-and-Fairness-Paradigma erkenne ich deutlich: OTTO setzt gesetzliche Vorgaben (FPoG II) um, weist Frauenquoten nach Führungsebenen transparent aus und hat seit 2022 in Stellenanzeigen explizit auf die Willkommenskultur gegenüber Menschen mit Behinderung hingewiesen. Gleichzeitig sehe ich Elemente des Access-and-Legitimacy-Paradigmas: Diversity wird als wirtschaftliche Ressource und Wettbewerbsvorteil positioniert – so wird etwa explizit betont, dass diverse Teams kreativer und innovativer seien, und MINT-Talente verschiedener Nationalitäten werden als strategisch bedeutsam für die digitale Transformation beschrieben. (Quelle: https://www.otto.de/unternehmen/de/verantwortung-otto/unser-diversity-inclusion-statement)
Am stärksten positioniert sich OTTO meiner Einschätzung nach jedoch auf der Ebene des Learning-and-Effectiveness-Paradigmas: Unconscious-Bias-Trainings sind für Führungskräfte und Recruiter*innen verpflichtend, Inclusion Nudges wurden als verhaltenspsychologisch fundiertes Instrument eingeführt, und mit dem Transidentity Guide wurde ein Dokument geschaffen, das weit über gesetzliche Anforderungen hinausgeht. Diversity Managerin Diana Sommerfeld bringt diesen Anspruch auf den Punkt: „Für mich ist es bedeutender, was innen passiert, welche Dinge wir fortlaufend verfolgen, wie wir sie umsetzen und in unsere Kultur integrieren." (Quellen: https://www.ottogroup.com/de/stories/story/story-kulturwandel.php)
4. Ist das kommunizierte Bild authentisch? Meine kritische Einschätzung
4.1. Was mich überzeugt
Es gibt mehrere Punkte, die mich von der grundsätzlichen Glaubwürdigkeit der Diversity-Kommunikation bei OTTO überzeugen. Erstens finde ich die strukturelle Verankerung bemerkenswert: Die DI-Strategie wurde vom gesamten Management-Board verabschiedet, das DI-Team ist in der HR-Direktion verankert, und Führungskräfte erhalten bis zu 10% ihrer Arbeitszeit für Netzwerkengagement. Das sind keine Lippenbekenntnisse, sondern organisationale Entscheidungen mit Ressourcenkonsequenzen. Zweitens schätze ich die kritische Selbstreflexion in der Kommunikation: Sommerfeld benennt offen, dass die Frauenquote in Führungspositionen noch unzureichend ist und dass Führung in Teilzeit noch keine flächendeckende Normalität sei. Drittens deckt sich das kommunizierte Bild weitgehend mit externen Bewertungen: Auf Kununu wird Gleichberechtigung mit 4,3/5 bewertet – einem der höchsten Einzelwerte und deutlich über dem Branchenschnitt. (Quellen: https://www.ottogroup.com/de/stories/story/story-kulturwandel.php , https://www.kununu.com/de/otto-germany)
Aus meiner eigenen Zeit bei OTTO kann ich bestätigen, dass insbesondere die Themen geschlechtliche Identität und sexuelle Orientierung spürbar und authentisch im Arbeitsalltag präsent waren – nicht nur als Intranet-Botschaft, sondern als gelebte Offenheit im täglichen Miteinander. Das empfand ich als aufrichtig.
4.2. Wo ich Widersprüche sehe
Gleichzeitig habe ich in meiner Zeit bei OTTO Widersprüche erlebt, die das positive Bild relativieren – und die mich dazu bringen, das kommunizierte Diversity-Verständnis kritisch zu hinterfragen.
Surface- vs. Deep-Level-Diversity: Wenn ich an meine Arbeit in Teams zurückdenke, war äußerliche Diversität durchaus vorhanden – unterschiedliche Nationalitäten, Geschlechter, Altersgruppen. Was ich aber beobachtet habe: Kognitiv waren die Teams häufig sehr homogen. Andersdenken und unkonventionelle Handlungsweisen wurden nicht immer als Gewinn wahrgenommen – manchmal sogar als störend empfunden. Das lässt sich theoretisch gut mit dem Similarity-Attraction-Paradigma nach Byrne (1965) erklären: Menschen fühlen sich zu ähnlich Denkenden hingezogen und belohnen Konformität, auch wenn sie äußerlich divers erscheinen. Nach Thomas (2001) unterscheidet die Diversity-Forschung hier zwischen Surface-Level- und Deep-Level-Diversity – und ich hatte oft den Eindruck, dass OTTO bei Ersterem weit fortgeschrittener war als bei Letzterem.
Strukturelle Barrieren für Frauen und Menschen mit Migrationshintergrund: Trotz aller Programme – PLAN F, MAP, Navigator – bleibt der Frauenanteil auf Vorstandsebene seit Jahren bei konstant 16,7%, ohne messbare Bewegung von 2018 bis 2022. Was ich informell immer wieder erlebte, war das unausgesprochene Muster: Entweder Karriere oder Familie. Auch wenn OTTO das im Vergleich zu vielen anderen Unternehmen besser handhabt – strukturell war dieser Druck real. Ähnliches gilt für die Repräsentation von Menschen mit Migrationshintergrund auf Führungsebene: Trotz 61 vertretener Nationalitäten in der Gesamtbelegschaft blieb die Sichtbarkeit auf höheren Ebenen gering. Hier erkenne ich genau die Spannung, vor der Vorlesung 18 warnt: zwischen Repräsentation und Tokenism – Sichtbarkeit in der Breite ersetzt nicht strukturelle Teilhabe an Macht und Entscheidung.
Karriereprogramme mit strukturellem Bias-Risiko: Ein weiterer Punkt, der mich nachdenklich macht: Die Nominierung für Programme wie MAP, Navigator oder das Top Executive Program TED erfolgt nicht durch Selbstbewerbung, sondern ausschließlich durch Führungskräfte. Ohne transparente Mechanismen zur Bias-Prüfung in diesem Prozess besteht die reale Gefahr, dass das Similarity-Attraction-Prinzip unbewusst reproduziert wird – und genau jene Personen gefördert werden, die dem bestehenden Führungsbild ähneln. (Quelle: https://www.ottogroup.com/de/stories/story/story-karrierefoerderung.php)
5. KI & Diversity – Ansätze vorhanden, aber noch nicht verknüpft
Als jemand, der im IT & Data-Bereich gearbeitet hat, interessiert mich der Zusatz zur KI besonders. Ich habe herausgefunden, dass die Otto Group einen Responsible AI Guide entwickelt hat – das hat mich positiv überrascht. Eines der fünf Kernprinzipien ist explizit Fairness: Es geht darum, „ungewünschten Bias in den Daten und Algorithmen zu erkennen und zu minimieren – zum Beispiel versteckte Vorurteile und Stereotype in den Trainingsdaten, die dann von der KI reproduziert werden könnten."
Das zeigt mir, dass OTTO das Thema algorithmische Bias grundsätzlich auf dem Radar hat – das ist gegenüber vielen Unternehmen ein Fortschritt. Was mich jedoch beschäftigt: D&I-Strategie und Responsible AI Guide existieren als separate Dokumente nebeneinander, ohne erkennbare explizite Verbindung. Im D&I-Report 2022 findet sich kein einziger Verweis auf KI oder algorithmische Fairness im Personalbereich.(Quelle: https://www.otto.de/unternehmen/uploads/documents/Diversity_Inclusion_Bericht2022_Update23.pdf)
Das wird besonders konkret, wenn ich an den KulturMatcher denke – ein Tool, das ich selbst ausprobiert habe. Mein Ergebnis: eine Gesamtpassung von 59,6%. Besonders niedrig fielen meine Werte bei Work-Life-Balance (31,19%), Leistungsorientierung (27,67%) und Wettbewerb vs. Genügsamkeit (10,67%) aus. Ich reflektiere dabei, dass sich meine Werte in zehn Jahren verändert haben – früher, mit weniger familiärer Verantwortung, war ich stärker leistungs- und karriereorientiert. Heute priorisiere ich Gemeinschaft, Autonomie und Work-Life-Balance. Das Ergebnis des KulturMatchers würde mich heute als schlechten Fit ausweisen – obwohl ich ein Jahrzehnt lang erfolgreich für das Unternehmen gearbeitet habe. (Quelle: https://kulturmatcher.talent-assessment.tools/client/navigator/kulturmatcher/index.php?pid=1000)
Das wirft für mich eine kritische Frage auf: Filtert dieses Tool strukturell Menschen mit Familienpflichten, kollektivistisch geprägten Wertvorstellungen oder nicht-westlichen Karriereorientierungen heraus? Genau jene Gruppen also, die OTTO durch seine Diversity-Strategie explizit ansprechen möchte. Ob der KulturMatcher nach den Fairness-Prinzipien des Responsible AI Guides auf Bias geprüft wurde, bleibt unklar – und das sehe ich als einen der wichtigsten offenen Punkte in OTTOs Diversity-Engagement.
6. Mein Fazit
Insgesamt halte ich OTTOs Diversity-Kommunikation für grundsätzlich glaubwürdig, aber nicht widerspruchsfrei. Das Unternehmen bewegt sich klar auf der Ebene des Learning-and-Effectiveness-Paradigmas und zeigt eine Substanz, die über reine Symbolpolitik hinausgeht. Die strukturelle Verankerung, die selbstkritische Kommunikation und die Übereinstimmung mit externen Bewertungen sprechen dafür.
Gleichzeitig habe ich – sowohl durch meine Recherche als auch durch meine eigene Erfahrung – gelernt, dass zwischen dem kommunizierten Anspruch und der strukturellen Realität noch eine Lücke besteht: kognitive Homogenität trotz äußerlicher Vielfalt, stagnierende Führungsquoten und eine noch fehlende Verbindung zwischen Diversity-Strategie und KI-Ethik. Diese Lücke macht OTTO für mich nicht unglaubwürdig – sie macht deutlich, wie komplex und langwierig echter kultureller Wandel ist. Diversity Managerin Diana Sommerfeld bringt das treffend auf den Punkt, und ich kann aus eigener Erfahrung nur zustimmen: „Wir brauchen Geduld, Frustrationstoleranz und Kontinuität, Veränderung passiert nicht von heute auf morgen." (Quelle: https://www.ottogroup.com/de/stories/story/story-kulturwandel.php)
Quellen:
https://www.otto.de/unternehmen/de/verantwortung-otto/unser-diversity-inclusion-statement
https://www.otto.de/unternehmen/uploads/documents/Diversity_Inclusion_Bericht2022_Update23.pdf
https://www.ottogroup.com/de/stories/story/story-kulturwandel.php
https://www.otto.de/jobs/de/stellenangebote/03573422/filialleiter-waesche-u-bademode-pep-einkaufscenter-muenchen-neuperlach-lascana-w-m-d/
https://www.ottogroup.com/de/stories/story/story-karrierefoerderung.php
https://www.ottogroup.com/de/stories/story/diversity-als-performancetreiber-macht-uns-vielfalt-erfolgreicher.php
https://www.ottogroup.com/de/stories/story/responsible-ai-guide.php
https://www.kununu.com/de/otto-germany
https://kulturmatcher.talent-assessment.tools/client/navigator/kulturmatcher/index.php?pid=1000