1. Wahl des Akteursfeldes
Für diese Aufgabe analysiere ich das Onboarding-Programm von OTTO, einem der größten deutschen E-Commerce-Unternehmen mit Sitz in Hamburg. Die Wahl liegt nahe: Ich habe dort von 2014 bis 2024 gearbeitet und das Onboarding sowohl als neue Mitarbeitende selbst erlebt als auch später aus der Perspektive einer erfahrenen Kollegin beobachtet. Die Quellen für meine Analyse sind die öffentlich zugänglichen Seiten zu Onboarding, Kultur und Communities auf der OTTO-Karrierewebsite.
2. Das Onboarding-Programm im Überblick
Das Onboarding bei OTTO ist mehrstufig und zielgruppenspezifisch aufgebaut:
Phase 1: Vor dem ersten Arbeitstag (Pre-Onboarding)
OTTO richtet eine eigene Onboarding-Website ein, auf der neue Mitarbeitende nach dem Bewerbungsprozess alle relevanten Informationen finden, inklusive eines virtuellen Rundgangs über den Campus. Die Hardware wird entweder vorab per Post zugeschickt oder persönlich übergeben. Das Signal dahinter: Du wirst erwartet. Du bist schon Teil des Teams, bevor du offiziell anfängst.
Phase 2: Starter Days – das gemeinsame Einstiegserlebnis
Das Herzstück des Onboardings sind die Starter Days: ein strukturiertes Einführungsprogramm für alle neuen Mitarbeitenden, das direkt auf dem OTTO-Campus stattfindet. Alle Neuen haben eine einheitliche Agenda, was von Anfang an Networking quer durch alle Bereiche fördert.
Die Inhalte umfassen:
- Einführung ins Intranet, Campus und die OTTO-Kultur inkl. Leading Principles
- Einblick in wichtige Projekte und die Unternehmensstrategie
- Fokus auf Kundenorientierung (customerfirst)
- Informationen zu praktischen Arbeitsverhältnisthemen (Deutschlandticket, Corporate Benefits, Mitarbeiterportal)
- Q&A-Session mit einem Vorstandsmitglied als Signal für Transparenz und Augenhöhe
Phase 3: Team-Onboarding parallel zu den Starter Days
Schon während der Starter Days beginnt das fachliche und persönliche Onboarding im Team: feste Blöcke an den Vormittagen für gegenseitiges Kennenlernen, ein Einarbeitungsplan, der gemeinsam vom Team erarbeitet wird, und ein Buddy-System, bei dem eine erfahrene Kollegin als persönliche Ansprechperson zur Seite steht.
Phase 4: Community-Einbindung als kulturelle Tiefenstruktur
Was das OTTO-Onboarding aus meiner Sicht besonders auszeichnet, ist die frühe Einladung, Teil der Mitarbeitenden-Communities zu werden. Diese bieten neuen Mitarbeitenden die Möglichkeit, sich jenseits ihres direkten Teams zu vernetzen, in Netzwerken wie PLAN F (Female Netzwerk), Vater@OTTO, MORE, antiRacism, experienced oder den Product Pioneers. Das ist mehr als Networking: Es ist eine Einladung, die Werte des Unternehmens aktiv mitzugestalten.
3. Das zugrundeliegende Kulturverständnis
Wenn ich das Programm als Ganzes betrachte, erkenne ich dahinter ein klares Kulturverständnis, das die gesamte Logik des Onboardings prägt.
OTTO positioniert sich mit dem Satz „A people company. Driven by technology" und genau das spiegelt sich wider. Es geht nicht nur darum, neue Mitarbeitende funktional einzuarbeiten, sondern sie in eine lebendige, werteorientierte Organisationskultur einzuführen.
Bezogen auf das Modell von Edgar Schein (1995) lässt sich das Kulturverständnis bei OTTO auf drei Ebenen beschreiben:
- Artefakte (sichtbare Ebene): Der physische Campus als Begegnungsraum, die Onboarding-Website, Hardware-Ausstattung ab Tag 1, Starter Days als gemeinsames Einstiegserlebnis
- Werte und Normen (bewusste Ebene): Die zehn Leading Principles, die als Orientierungsrahmen für Haltung und Verhalten aller Mitarbeitenden gelten, nicht nur für Führungskräfte
- Grundprämissen (tiefe, implizite Ebene): Die Überzeugung, dass Offenheit, gegenseitige Wertschätzung, Fehlerkultur und Vielfalt nicht nice-to-have sind, sondern Voraussetzungen für Innovation und Leistungsfähigkeit
Was mich dabei besonders interessiert: OTTO beschreibt Kultur nicht als etwas, das das Unternehmen hat, sondern als etwas, das aktiv gestaltet wird, durch Formate wie den Blog, das Unplugged-Format oder die Mitarbeitenden-Netzwerke. Das entspricht dem prozessorientierten Kulturverständnis nach Rathje (2010): Unternehmen sind Kultur – sie entsteht durch Interaktion, nicht durch Top-down-Vorgaben.
4. Theoretische Einordnung: Was macht dieses Onboarding stark?
Wenn ich das Programm mit den Konzepten aus Vorlesung 15 und 16 verknüpfe, fallen mir drei Stärken auf.
Erstens: Schein-konforme Tiefenstruktur. Das Onboarding bleibt nicht auf der Artefakt-Ebene stehen, sondern vermittelt bewusst auch Werte (Leading Principles, Fehlerkultur) und lädt zu Begegnungen ein, durch die Grundprämissen erfahrbar werden, etwa in der Q&A mit dem Vorstand oder in den Community-Formaten. Das ist ein wichtiger Unterschied zu rein administrativ angelegten Onboarding-Programmen.
Zweitens: Sozialisationsprozess als bewusste Gestaltungsaufgabe. Nach Schreyögg (2016) wird Organisationskultur nicht bewusst gelernt, sondern durch Sozialisation vermittelt, meistens durch Kolleg*innen. OTTO macht diesen Prozess mit dem Buddy-System und den Starter Days bewusst sichtbar und gestaltbar, statt ihn dem Zufall zu überlassen.
Drittens: Prozessorientiertes Kulturverständnis. Die Einbindung in Communities und Formate wie Barcamps, Innovation Days oder Unplugged signalisieren: Kultur ist bei OTTO kein Zustand, der vermittelt wird, sondern ein Prozess, an dem alle mitschreiben. Das entspricht dem Kohäsionsprinzip nach Rathje (2010), Kultur entsteht durch aktive Vernetzung und gemeinsame Aushandlung.
5. Meine persönliche Reflexion
Ich erinnere mich gut an mein eigenes Onboarding bei OTTO, das liegt mittlerweile zwölf Jahre zurück. Die Starter Days gab es damals schon, aber ein Element hat sich mir besonders eingeprägt: Wir haben zusätzlich eine ganze Woche im Kundenservice gearbeitet, um die E-Commerce-Prozesse aus erster Hand zu verstehen. Das war lehrreich, praxisnah und hat wirklich Spaß gemacht. Man verstand von Anfang an, wofür man eigentlich arbeitet. Das aktuelle Programm hat dieses Element offenbar durch eine Q&A-Session mit einem Vorstandsmitglied ersetzt. Ich finde die Idee ebenfalls stark, halte die erlebte Kundenperspektive aber persönlich für noch nachhaltiger.
Was mich bei dieser Analyse aber zum Nachdenken bringt, geht über das Programm selbst hinaus. Das OTTO-Onboarding ist strukturell gut durchdacht. Es öffnet Türen, vermittelt Werte und schafft erste Vernetzung. Aber ein Onboarding kann nur dann wirklich wirken, wenn es von einer echten Bereitschaft zur Akzeptanz im Alltag begleitet wird.
Was ich in meiner Zeit bei OTTO beobachtet habe und was mir im Rückblick theoretisch klarer wird: Manchmal wurde genau das, weswegen jemand eingestellt wurde, also eine andere Perspektive, ein anderer Hintergrund, eine andere Art zu denken, im weiteren Verlauf zur Herausforderung, besonders wenn es um Karriereschritte ging. Das lässt sich mit dem Similarity-Attraction-Paradigma nach Byrne (1965) erklären: Menschen fühlen sich zu ähnlich Denkenden hingezogen und belohnen Konformität, auch unbewusst. Wer nicht dem bestehenden Bild entspricht, läuft Gefahr, zwar willkommen geheißen, aber nie wirklich integriert zu werden.
Ein ganzheitliches Onboarding muss deshalb über die erste Woche hinausdenken. Es braucht eine Kultur der fortlaufenden Akzeptanz in Teams, in Karriereentscheidungen und in der täglichen Zusammenarbeit. Ohne das bleibt auch das beste Einführungsprogramm ein guter erster Schritt, dem kein zweiter folgt.
Gleichzeitig möchte ich das Onboarding-Programm von OTTO ausdrücklich würdigen. Es ist eine echte Herausforderung, ein Programm zu entwickeln, das Menschen in ihrer ganzen Unterschiedlichkeit willkommen heißt. Kein Onboarding der Welt kann allen gerecht werden, und bewusst oder unbewusst werden durch jedes Programm auch Prioritäten gesetzt, die manche stärker ansprechen als andere. Das ist keine Schwäche, sondern eine strukturelle Realität jeder Organisationskultur. Was OTTO aus meiner Sicht auszeichnet, ist der erkennbare Wille, diesen Prozess nicht dem Zufall zu überlassen, sondern ihn reflektiert und werteorientiert zu gestalten. Das verdient Anerkennung, auch wenn der Weg zur wirklich gelebten Inklusion über das Onboarding hinaus noch weitergeht.