Anwendungsaufgabe 8: Diversity Management in der Praxis

Für die Analyse habe ich mir eine Organisation ausgesucht, die mir – im wahrsten Sinne des Wortes – sehr nahesteht: meinen eigenen Arbeitgeber, das Bildungszentrum Saalfeld.

www.bz-saalfeld.de

Bevor ich in die Details einsteige, ein kurzes Geständnis vorab: Bei der Betrachtung der Netzwerkstrukturen habe ich mich in dieser Analyse direkt selbst als ‚strukturelles Loch‘ (nach Burt) identifiziert. 😉 Als Broker an der Schnittstelle zwischen unserer sozialen Praxis und der digitalen Transformation agiere ich hier quasi als die Brücke, die zwei Welten verbindet, die auf den ersten Blick oft unterschiedliche Sprachen sprechen.

Hier ist meine Einschätzung zum kommunizierten Diversity-Verständnis und wie wir die technologischen Leerstellen künftig füllen können:

1. Analyse des kommunizierten Diversity-Verständnisses

Das BZ Saalfeld kommuniziert Diversität primär über seine Handlungsfelder. Es wird deutlich, dass Vielfalt hier kein „Lifestyle-Thema“ ist, sondern der Kern des Auftrags.

• Zielgruppen-Vielfalt: Die Website adressiert Jugendliche im Berufseinstieg, Arbeitslose, Menschen mit Migrationshintergrund und Fachkräfte zur Weiterbildung.
• Sprachliche Barrierefreiheit: Die Integration von Sprachkursen und Integrationsprojekten zeigt ein Verständnis von Diversität, das über bloße Repräsentation hinausgeht und auf Teilhabe (Inclusion) abzielt.
• Perspektive (Vorlesung 17): Das BZ lässt sich vorrangig im „Access-and-Legitimacy-Paradigma“ (Zugangs- und Legitimitäts-Perspektive) verorten. Diversität wird als notwendige Ressource verstanden, um den Anforderungen einer pluralen Gesellschaft und des Arbeitsmarktes gerecht zu werden. Es findet sich jedoch auch das „Discrimination-and-Fairness-Paradigm“, da der Förderauftrag per se auf Chancengerechtigkeit ausgerichtet ist.

2. Authentizität und Glaubwürdigkeit

Meine Einschätzung: Überwiegend glaubwürdig.

• Warum ja? Die Glaubwürdigkeit speist sich aus der Langfristigkeit. Das BZ Saalfeld ist tief in Thüringen verwurzelt. Die Projekte (z.B. „Passgenaue Besetzung“) zeigen, dass sie die „Kanten“ im Netzwerk (Beziehung zwischen Wirtschaft und Individuum) aktiv gestalten.
• Warum gibt es Abstriche? Wie bei vielen sozialen Trägern wirkt die digitale Präsentation oft eher funktional/administrativ. Ein echtes „Learning-and-Effectiveness-Paradigma“, bei dem die Vielfalt der eigenen Belegschaft aktiv als Innovationstreiber für interne Prozesse beworben wird, tritt nach außen hin weniger stark in den Vordergrund als der Dienstleistungscharakter für die Klienten.

3. Zusatz: KI & Diversity

Auf der offiziellen Website finden sich aktuell kaum explizite Überlegungen zum direkten Zusammenhang von KI und Diversity.

4. Ausblick: Strategische Lösungsansätze an der Schnittstelle von KI & Diversity

Obwohl sich auf der Website des BZ Saalfeld noch keine expliziten Strategien zum Umgang mit Künstlicher Intelligenz finden, ergeben sich aus der organisationsspezifischen Struktur (Schnittstelle Bildung/Soziales) zwingende Handlungsfelder für die Zukunft. Um die Glaubwürdigkeit des Diversity-Verständnisses auch im digitalen Wandel zu wahren, bieten sich folgende Lösungswege an:

• Vermeidung von algorithmischer Komplexitätsreduktion: Gerade bei Trägern, die Menschen in prekären Lebenslagen begleiten, besteht bei KI-Einsatz das Risiko des „Othering“ durch Daten-Stereotypisierung. Ein Lösungsweg ist die Implementierung von reflexiven Prüfprozessen. Bevor KI-generierte Entwürfe (z.B. für Förderanträge oder Klientenkommunikation) genutzt werden, müssen diese auf unbewusste Biases (Voreingenommenheiten) geprüft werden.
  
  
• KI als Werkzeug für Barrierefreiheit (Inclusion):
  Ein proaktiver Ansatz für das BZ wäre die Nutzung von KI zur inhaltlichen Transformation. Hierbei wird Technologie genutzt, um komplexe Bildungsinhalte automatisiert in „Einfache Sprache“ zu übersetzen oder mehrsprachige Zugänge zu schaffen. Dies würde das kommunizierte Ziel der „Teilhabe für alle“ technologisch untermauern.
  
  
• Etablierung ethischer Leitplanken (Governance):
  Anstatt KI ungesteuert einziehen zu lassen, sollten Organisationen klare Einsatz-Szenarien definieren. Hierbei empfiehlt sich eine Kategorisierung nach Risikostufen: Aufgaben, die menschliche Empathie und individuelle Schicksalsbewertung erfordern (z.B. pädagogische Diagnostik), müssen zwingend in menschlicher Hand verbleiben, während organisatorische Prozesse durch KI effizienter gestaltet werden können.
  
  
• Förderung digitaler Souveränität im Team:
  Diversity Management bedeutet auch, die Belegschaft zu befähigen. Ein Lösungsansatz ist der Aufbau von Kompetenzen im Umgang mit KI, um die „Kanten“ im Netzwerk – also die Schnittstellen zwischen Mensch, Verwaltung und Technik – souverän und diskriminierungsfrei zu moderieren.

1. Organisationswahl und Quellenbasis

Für diese Analyse habe ich mich für die OTTO GmbH & Co. KG (Otto Group) mit Sitz in Hamburg, entschieden. Die Wahl fiel mir leicht: Ich habe von 2014 bis 2024 selbst bei OTTO gearbeitet – in den Bereichen IT & Data sowie Corporate Responsibility – und kann die externe Kommunikation des Unternehmens daher mit meiner eigenen Wahrnehmung abgleichen. Als Quellen habe ich den Diversity & Inclusion-Report 2022 (mit Update 2023), ein Interview mit Diversity Managerin Diana Sommerfeld auf der Otto Group-Website, die Übersicht der Karriereprogramme, eine aktuelle Stellenanzeige für eine Führungsposition, den Responsible AI Guide der Otto Group sowie mein eigenes Ergebnis des KulturMatchers herangezogen.

2. Das kommunizierte Diversity-Verständnis

Was mich bei meiner Recherche zunächst beeindruckt hat: OTTO kommuniziert ein konzeptionell wirklich fundiertes Diversity-Verständnis. Als theoretische Grundlage nutzt das Unternehmen das Vier-Ebenen-Modell der Diversität nach Gardenswartz & Rowe (2003), das Diversity-Dimensionen auf innerer, äußerer, organisationaler und persönlichkeitsbezogener Ebene verortet – dasselbe Modell, das wir in der Vorlesung kennengelernt haben. Orientiert an der Charta der Vielfalt, zu der sich die Otto Group als Unterzeichnerin verpflichtet hat, werden alle sieben Kerndimensionen anerkannt: Alter, soziale Herkunft, ethnische Herkunft und Nationalität, sexuelle Orientierung, Geschlecht und geschlechtliche Identität, körperliche und geistige Fähigkeiten sowie Religion und Weltanschauung. Quelle: https://www.ottogroup.com/de/stories/story/story-kulturwandel.php)

Strategisch hat OTTO drei Fokusdimensionen definiert, in denen der kurzfristige Handlungsbedarf am größten eingeschätzt wird: Geschlecht und geschlechtliche Identität, körperliche und geistige Fähigkeiten sowie ethnische Herkunft und Nationalität. Diese werden durch fünf selbstorganisierte Mitarbeitenden-Netzwerke mit konkreten Maßnahmen untersetzt: PLAN F (Frauen & Chancengleichheit), VäterOTTO (Vereinbarkeit für Väter), MORE (LGBTIQ+), antiRacism und experienced (generationenübergreifendes Arbeiten). Die konzernweite Diversity-Strategie folgt der Drei-Säulen-Logik Envision – Embrace – Grow: Ziele messbar definieren, Kultur aktiv gestalten, konkrete Maßnahmen umsetzen. (Quelle: https://www.otto.de/unternehmen/de/verantwortung-otto/unser-diversity-inclusion-statement)

3. Einordnung in die theoretischen Paradigmen des Diversity Managements

Wenn ich OTTOs Kommunikation anhand der drei Paradigmen nach Plummer (2018) einordne, ergibt sich ein differenziertes Bild.

Das Discrimination-and-Fairness-Paradigma erkenne ich deutlich: OTTO setzt gesetzliche Vorgaben (FPoG II) um, weist Frauenquoten nach Führungsebenen transparent aus und hat seit 2022 in Stellenanzeigen explizit auf die Willkommenskultur gegenüber Menschen mit Behinderung hingewiesen. Gleichzeitig sehe ich Elemente des Access-and-Legitimacy-Paradigmas: Diversity wird als wirtschaftliche Ressource und Wettbewerbsvorteil positioniert – so wird etwa explizit betont, dass diverse Teams kreativer und innovativer seien, und MINT-Talente verschiedener Nationalitäten werden als strategisch bedeutsam für die digitale Transformation beschrieben.​ (Quelle: https://www.otto.de/unternehmen/de/verantwortung-otto/unser-diversity-inclusion-statement)

Am stärksten positioniert sich OTTO meiner Einschätzung nach jedoch auf der Ebene des Learning-and-Effectiveness-Paradigmas: Unconscious-Bias-Trainings sind für Führungskräfte und Recruiter*innen verpflichtend, Inclusion Nudges wurden als verhaltenspsychologisch fundiertes Instrument eingeführt, und mit dem Transidentity Guide wurde ein Dokument geschaffen, das weit über gesetzliche Anforderungen hinausgeht. Diversity Managerin Diana Sommerfeld bringt diesen Anspruch auf den Punkt: „Für mich ist es bedeutender, was innen passiert, welche Dinge wir fortlaufend verfolgen, wie wir sie umsetzen und in unsere Kultur integrieren." (Quellen: https://www.ottogroup.com/de/stories/story/story-kulturwandel.php)

4. Ist das kommunizierte Bild authentisch? Meine kritische Einschätzung

4.1. Was mich überzeugt

Es gibt mehrere Punkte, die mich von der grundsätzlichen Glaubwürdigkeit der Diversity-Kommunikation bei OTTO überzeugen. Erstens finde ich die strukturelle Verankerung bemerkenswert: Die DI-Strategie wurde vom gesamten Management-Board verabschiedet, das DI-Team ist in der HR-Direktion verankert, und Führungskräfte erhalten bis zu 10% ihrer Arbeitszeit für Netzwerkengagement. Das sind keine Lippenbekenntnisse, sondern organisationale Entscheidungen mit Ressourcenkonsequenzen. Zweitens schätze ich die kritische Selbstreflexion in der Kommunikation: Sommerfeld benennt offen, dass die Frauenquote in Führungspositionen noch unzureichend ist und dass Führung in Teilzeit noch keine flächendeckende Normalität sei. Drittens deckt sich das kommunizierte Bild weitgehend mit externen Bewertungen: Auf Kununu wird Gleichberechtigung mit 4,3/5 bewertet – einem der höchsten Einzelwerte und deutlich über dem Branchenschnitt.​ (Quellen: https://www.ottogroup.com/de/stories/story/story-kulturwandel.php , https://www.kununu.com/de/otto-germany)

Aus meiner eigenen Zeit bei OTTO kann ich bestätigen, dass insbesondere die Themen geschlechtliche Identität und sexuelle Orientierung spürbar und authentisch im Arbeitsalltag präsent waren – nicht nur als Intranet-Botschaft, sondern als gelebte Offenheit im täglichen Miteinander. Das empfand ich als aufrichtig.

4.2.  Wo ich Widersprüche sehe

Gleichzeitig habe ich in meiner Zeit bei OTTO Widersprüche erlebt, die das positive Bild relativieren – und die mich dazu bringen, das kommunizierte Diversity-Verständnis kritisch zu hinterfragen.

Surface- vs. Deep-Level-Diversity: Wenn ich an meine Arbeit in Teams zurückdenke, war äußerliche Diversität durchaus vorhanden – unterschiedliche Nationalitäten, Geschlechter, Altersgruppen. Was ich aber beobachtet habe: Kognitiv waren die Teams häufig sehr homogen. Andersdenken und unkonventionelle Handlungsweisen wurden nicht immer als Gewinn wahrgenommen – manchmal sogar als störend empfunden. Das lässt sich theoretisch gut mit dem Similarity-Attraction-Paradigma nach Byrne (1965) erklären: Menschen fühlen sich zu ähnlich Denkenden hingezogen und belohnen Konformität, auch wenn sie äußerlich divers erscheinen. Nach Thomas (2001) unterscheidet die Diversity-Forschung hier zwischen Surface-Level- und Deep-Level-Diversity – und ich hatte oft den Eindruck, dass OTTO bei Ersterem weit fortgeschrittener war als bei Letzterem.​

Strukturelle Barrieren für Frauen und Menschen mit Migrationshintergrund: Trotz aller Programme – PLAN F, MAP, Navigator – bleibt der Frauenanteil auf Vorstandsebene seit Jahren bei konstant 16,7%, ohne messbare Bewegung von 2018 bis 2022. Was ich informell immer wieder erlebte, war das unausgesprochene Muster: Entweder Karriere oder Familie. Auch wenn OTTO das im Vergleich zu vielen anderen Unternehmen besser handhabt – strukturell war dieser Druck real. Ähnliches gilt für die Repräsentation von Menschen mit Migrationshintergrund auf Führungsebene: Trotz 61 vertretener Nationalitäten in der Gesamtbelegschaft blieb die Sichtbarkeit auf höheren Ebenen gering. Hier erkenne ich genau die Spannung, vor der Vorlesung 18 warnt: zwischen Repräsentation und Tokenism – Sichtbarkeit in der Breite ersetzt nicht strukturelle Teilhabe an Macht und Entscheidung.

Karriereprogramme mit strukturellem Bias-Risiko: Ein weiterer Punkt, der mich nachdenklich macht: Die Nominierung für Programme wie MAP, Navigator oder das Top Executive Program TED erfolgt nicht durch Selbstbewerbung, sondern ausschließlich durch Führungskräfte. Ohne transparente Mechanismen zur Bias-Prüfung in diesem Prozess besteht die reale Gefahr, dass das Similarity-Attraction-Prinzip unbewusst reproduziert wird – und genau jene Personen gefördert werden, die dem bestehenden Führungsbild ähneln.​ (Quelle: https://www.ottogroup.com/de/stories/story/story-karrierefoerderung.php)

5. KI & Diversity – Ansätze vorhanden, aber noch nicht verknüpft

Als jemand, der im IT & Data-Bereich gearbeitet hat, interessiert mich der Zusatz zur KI besonders. Ich habe herausgefunden, dass die Otto Group einen Responsible AI Guide entwickelt hat – das hat mich positiv überrascht. Eines der fünf Kernprinzipien ist explizit Fairness: Es geht darum, „ungewünschten Bias in den Daten und Algorithmen zu erkennen und zu minimieren – zum Beispiel versteckte Vorurteile und Stereotype in den Trainingsdaten, die dann von der KI reproduziert werden könnten."​

Das zeigt mir, dass OTTO das Thema algorithmische Bias grundsätzlich auf dem Radar hat – das ist gegenüber vielen Unternehmen ein Fortschritt. Was mich jedoch beschäftigt: D&I-Strategie und Responsible AI Guide existieren als separate Dokumente nebeneinander, ohne erkennbare explizite Verbindung. Im D&I-Report 2022 findet sich kein einziger Verweis auf KI oder algorithmische Fairness im Personalbereich.​(Quelle: https://www.otto.de/unternehmen/uploads/documents/Diversity_Inclusion_Bericht2022_Update23.pdf)

Das wird besonders konkret, wenn ich an den KulturMatcher denke – ein Tool, das ich selbst ausprobiert habe. Mein Ergebnis: eine Gesamtpassung von 59,6%. Besonders niedrig fielen meine Werte bei Work-Life-Balance (31,19%), Leistungsorientierung (27,67%) und Wettbewerb vs. Genügsamkeit (10,67%) aus. Ich reflektiere dabei, dass sich meine Werte in zehn Jahren verändert haben – früher, mit weniger familiärer Verantwortung, war ich stärker leistungs- und karriereorientiert. Heute priorisiere ich Gemeinschaft, Autonomie und Work-Life-Balance. Das Ergebnis des KulturMatchers würde mich heute als schlechten Fit ausweisen – obwohl ich ein Jahrzehnt lang erfolgreich für das Unternehmen gearbeitet habe.​ (Quelle: https://kulturmatcher.talent-assessment.tools/client/navigator/kulturmatcher/index.php?pid=1000)

Das wirft für mich eine kritische Frage auf: Filtert dieses Tool strukturell Menschen mit Familienpflichten, kollektivistisch geprägten Wertvorstellungen oder nicht-westlichen Karriereorientierungen heraus? Genau jene Gruppen also, die OTTO durch seine Diversity-Strategie explizit ansprechen möchte. Ob der KulturMatcher nach den Fairness-Prinzipien des Responsible AI Guides auf Bias geprüft wurde, bleibt unklar – und das sehe ich als einen der wichtigsten offenen Punkte in OTTOs Diversity-Engagement.

6. Mein Fazit

Insgesamt halte ich OTTOs Diversity-Kommunikation für grundsätzlich glaubwürdig, aber nicht widerspruchsfrei. Das Unternehmen bewegt sich klar auf der Ebene des Learning-and-Effectiveness-Paradigmas und zeigt eine Substanz, die über reine Symbolpolitik hinausgeht. Die strukturelle Verankerung, die selbstkritische Kommunikation und die Übereinstimmung mit externen Bewertungen sprechen dafür.

Gleichzeitig habe ich – sowohl durch meine Recherche als auch durch meine eigene Erfahrung – gelernt, dass zwischen dem kommunizierten Anspruch und der strukturellen Realität noch eine Lücke besteht: kognitive Homogenität trotz äußerlicher Vielfalt, stagnierende Führungsquoten und eine noch fehlende Verbindung zwischen Diversity-Strategie und KI-Ethik. Diese Lücke macht OTTO für mich nicht unglaubwürdig – sie macht deutlich, wie komplex und langwierig echter kultureller Wandel ist. Diversity Managerin Diana Sommerfeld bringt das treffend auf den Punkt, und ich kann aus eigener Erfahrung nur zustimmen: „Wir brauchen Geduld, Frustrationstoleranz und Kontinuität, Veränderung passiert nicht von heute auf morgen."​ (Quelle: https://www.ottogroup.com/de/stories/story/story-kulturwandel.php)

Quellen:

https://www.otto.de/unternehmen/de/verantwortung-otto/unser-diversity-inclusion-statement
https://www.otto.de/unternehmen/uploads/documents/Diversity_Inclusion_Bericht2022_Update23.pdf
https://www.ottogroup.com/de/stories/story/story-kulturwandel.php
https://www.otto.de/jobs/de/stellenangebote/03573422/filialleiter-waesche-u-bademode-pep-einkaufscenter-muenchen-neuperlach-lascana-w-m-d/
https://www.ottogroup.com/de/stories/story/story-karrierefoerderung.php
https://www.ottogroup.com/de/stories/story/diversity-als-performancetreiber-macht-uns-vielfalt-erfolgreicher.php
https://www.ottogroup.com/de/stories/story/responsible-ai-guide.php
https://www.kununu.com/de/otto-germany
https://kulturmatcher.talent-assessment.tools/client/navigator/kulturmatcher/index.php?pid=1000

Für die Bearbeitung dieser Aufgabe habe ich mir Bosch ausgesucht, um zu herauszufinden, wie es als international vertretenes Unternehmen mit Diversity Themen umgeht.

Als erstes habe ich mir die Werte des Unternehmens angesehen und bin direkt auf den Punkt „Vielfalt, Chancengerechtigkeit, Teilhabe“ gestoßen: „Wir schätzen und fördern Vielfalt, Chancengerechtigkeit und Teilhabe als Bereicherung und Quelle unseres Erfolgs.“ (https://www.bosch.de/unternehmen/unsere-verantwortung/#unsere-werte; 23.03.2026). Bosch widmet dem Thema Diversity unter dem Link https://www.bosch.com/de/nachhaltigkeit/mitarbeiter/vielfalt-chancengerechtigkeit-teilhabe/ viel Aufmerksamkeit. Unter dem Motto „United by difference“ setzt Bosch sich laut eigenen Angaben „dafür ein, alle einzubeziehen und für Chancengerechtigkeit zu sorgen, um unser volles Potential auszuschöpfen. Zudem fördern wir ein inklusives Arbeitsumfeld und eine Kultur, in der sich alle Mitarbeitenden entfalten können, um „Technik fürs Leben“ zu schaffen.“ Dimensionen der Vielfalt, auf die sich Bosch bezieht, sind die Geschlechtervielfalt, Kulturelle Vielfalt/Internationalität, Alter/Generationen und vielfältige körperliche und geistige Fähigkeiten. Unter dem Punkt Chancengleichheit wird sich laut Bosch dafür eingesetzt, „Vorurteile zu verstehen und zu mindern sowie allen Mitarbeitenden gerechte Chancen zu bieten, damit jede Person sein volles Potenzial entfalten kann, unabhängig von Alter, kulturellem, sozialem oder ethnischem Hintergrund, Nationalität, Religion, sexueller Orientierung usw.“. Ebenso wird darauf hingewiesen, dass es bei Bosch „Keine Toleranz für Diskriminierung“ gibt: „Diskriminierung, Mobbing und Belästigung am Arbeitsplatz können in verschiedenen Formen auftreten. Bei Bosch dulden wir keine Form der Diskriminierung, Belästigung oder Mobbing jeglicher Art.“ Zum Thema Teilhabe schreibt Bosch: „Wir streben an, die einzigartigen Stärken jedes Mitarbeitenden zu erkennen und zu nutzen, um so die Teamleistung zu verbessern“ und „Wir fördern ein Gefühl der Zugehörigkeit und des Wohlbefindens in Zeiten hoher Unsicherheit und Transformation“. Neben der reinen Darstellung der Werte, beschreibt Bosch auch, wie mit den Themen in der Praxis umgegangen wird: „Wir bei Bosch stehen für ein respektvolles Miteinander und setzen klare Zeichen gegen Diskriminierung und Rassismus. Schon seit Jahren beschäftigen wir uns mit dem Thema „unbewusste Denkmuster“ und fördern so den reflektierten Umgang mit Vorurteilen und Stereotypen. Weltweit wurden Workshops durchgeführt, in denen sich Mitarbeitende mit dem Einfluss von unbewussten Denkmustern auf ihr Handeln auseinandersetzen. Mögliche Fälle von Diskriminierung werden bei Bosch konsequent verfolgt. Sollten sich Mitarbeitende diskriminiert fühlen, haben sie die Möglichkeit sich an verschiedene Ansprechpersonen zu wenden. Dazu zählen Führungskräfte, HR und Diversity Verantwortliche. In Deutschland beispielsweise gibt es zusätzlich die Möglichkeit auf die Sozialberatung oder die Arbeitnehmervertretung zuzugehen. Außerdem können Hinweise zu möglichem Fehlverhalten, wie zum Beispiel Fälle von Diskriminierung, Rassismus oder Belästigung, online über das Bosch-Hinweisgebersystem auf einem sicheren und vertraulichen Weg gemeldet werden. Über die Postbox im Bosch-Hinweisgebersystem ist auch der anonyme Austausch mit der Compliance-Organisation möglich.“ Zudem versucht Bosch den Austausch und die Vernetzung verschiedenster Mitarbeitender zu fördern, die sich Netzwerken wie „BestAger@Bosch“ oder „b:proud – LGBT*IQ + Allies bei Bosch“ anschließen können. Neben diesen internen Netzwerken ist Bosch auch in externen Netzwerken aktiv, beispielsweise „Spitzenfrauen“ oder „prOUT at work“. Zusätzlich erzählt Bosch die Geschichten von Mitarbeitendem unter dem Gesichtspunkt von Diversity, beispielsweise „Muss man hören können, um bei Bosch zu arbeiten?“, „Wenn Unterschiede vereinen“ oder „Vielfalt öffnet die Grenzen für die Liebe“ (https://www.bosch.com/de/nachhaltigkeit/mitarbeiter/vielfalt-chancengerechtigkeit-teilhabe/; 23.03.2026).

Ähnlich betont werden Diversity Thematiken auch in der Personalsuche. Hier wird mit Slogans wie „Ganz schön gleich und doch verschieden“ (https://www.bosch.de/news-and-stories/funktionsentwicklung/; 23.03.2026) geworben. Auch die verwendete Bildsprache unterstützt ein ausgeprägtes Verständnis von Diversity, so werden Menschen verschiedener Herkunft, verschiedenen Alters, Kleidungsstils oder auch im Rollstuhl gezeigt (https://www.bosch.de/karriere/#warum-bosch; 23.03.2026).   

Insgesamt macht es für mich den Eindruck, dass Bosch sehr bemüht ist, seinen Einstellung zum Thema Diversity transparent darzustellen und auch bemüht ist, die Strategien und Werte in der Praxis zu leben.  Es werden dafür zum Beispiel konkrete Ziele bezüglich einer Frauenquote genannt (Steigerung des Anteils weiblicher Führungskräfte auf 25 % bis 2030“ als Ziel; https://www.bosch.com/de/nachhaltigkeit/verantwortung/; 23.03.2026). Auch die Erwähnung von durchgeführten Workshops weist daraufhin, dass zumindest punktuell und für ausgewählte Mitarbeitende aktiv am Thema gearbeitet wird. Durch das starke Storytelling und auch den Zusammenhang mit der Robert Bosch Stiftung, die gleiche Werte teilt, wird dieser Eindruck noch unterstützt. [Exkurs: Die Stiftung verankert ihre Vielfalts-Strategie folgendermaßen: „Die Wertschätzung von Vielfalt ist uns ein wichtiges Anliegen. Um uns als diversitätsorientierte Organisation weiterzuentwickeln, folgen wir in unserem Ansatz deshalb dem Zusammenspiel aus Diversity (Vielfalt), Equity (Chancengerechtigkeit), Inclusion (Teilhabe) und Belonging (Zugehörigkeit) und arbeiten an vier Schwerpunkten: Vielfalt im Team, Kultur der Vielfalt, Strukturen für Vielfalt und Arbeiten mit Vielfaltsblick“ (https://www.bosch-stiftung.de/de/diversitaet-robert-bosch-stiftung; 24.03.2026). Die Beschreibung des Diversity Verständnisses der Stiftung deutet für mich auf einen Ansatz des Learning-and-Effectiveness-Paradigmas hin.]

Kritisch finde ich die auf der Bosch Homepage verwendeten Bilder. Sie wirken teilweise gestellt. Es ist nicht klar, ob alle auf der Homepage abgebildeten Personen tatsächlich Mitarbeitende von Bosch sind. Wie die Thematik im Alltag jedes einzelnen Standorts gelebt und umgesetzt wird, kann ich anhand der vorliegenden Informationen nicht beurteilen. Die Kununu Bewertung des Punktes Vielfalt mit 4,2 von 5 Sternen deutet auf den ersten Blick daraufhin, dass das vermittelte Verständnis auch im Alltag gelebt wird (https://www.kununu.com/de/bosch-gruppe; 24.03.2026). Wenn man sich die Bewertungen genauer anschaut, stößt man jedoch auch auf kritische Stimmen wie „Teils eher die männliche Fraktion im Nachteil“ oder „Auf dem Papier wichtig, in der Realität zählt vor allem die Zugehörigkeit zur richtigen Seilschaft“ (https://www.kununu.com/de/bosch-gruppe/kommentare; 24.03.2026). Dies zeigt, dass es für Unternehmensleitungen größerer Unternehmen schwierig ist, dass eigene Verständnis von Diversity bis in alle Standorte und an alle Mitarbeitenden zu vermitteln.

 

Für meine Anwendungsaufgabe habe ich mir als Beispiel die Organisation SAP angeschaut und versucht zu analysieren, wie dort Diversity kommuniziert wird und ob das aus meiner Sicht glaubwürdig wirkt. Ich habe mir dafür vor allem die Unternehmenswebsite, den Diversity-Bericht, Stellenanzeigen sowie Pressebeiträge und Meinungen von Mitarbeitenden angeschaut.

Auf der offiziellen Website wird Diversity sehr stark als Teil der Unternehmenskultur dargestellt:

Durch das Bilden der 13 Netzwerke wird das Gefühl der Zugehörigkeit zu einer Gruppe noch einmal gestärkt.

Implementing and Using Diversity and Inclusion Features in SAP SuccessFactors 

(https://help.sap.com/docs/successfactors-platform/implementing-and-using-diversity-and-inclusion-features-in-sap-successfactors/people-management?utm_source=chatgpt.com&locale=en-US)

Dort wird betont, dass Vielfalt und Inklusion eine wichtige Grundlage für Innovation und Unternehmenserfolg sind. Diversity wirdn nicht nur allgemein erwähnt, sondern genauer definiert, z. B. in Bezug auf Herkunft, Geschlecht, Alter, Behinderung oder auch Neurodiversität. Außerdem wird auf konkrete Programme verwiesen, z. B. Trainings zu unbewussten Vorurteilen oder Initiativen für Mitarbeitende mit Autismus. Das wirkt auf den ersten Blick relativ durchdacht und nicht nur wie ein Image-Text. 

Was ich persönlich als positiv empfinde ist, dass es einen eigenen Diversity- und Inclusion-Bericht gibt, in dem auch Kennzahlen veröffentlicht werden. Dadurch entsteht für mich eher der Eindruck, dass das Thema zumindest strukturell ernst genommen wird. Diversity wird also nicht nur als Wert kommuniziert, sondern auch als strategisches Thema, das messbar gemacht wird.

Gleichzeitig habe ich versucht, mir auch andere Perspektiven anzuschauen, zum Beispiel Bewertungen von Mitarbeitenden oder Diskussionen im Internet. Dort wird zwar teilweise ebenfalls positiv über die Unternehmenskultur gesprochen, aber es gibt auch kritische Stimmen. (Reddit, „A former manager … sued SAP over allegations she was pushed out … after raising the issue of gender diversity.“) Das zeigt für mich, dass die Realität im Arbeitsalltag wahrscheinlich nicht immer so positiv ist, wie es auf der Website dargestellt wird. Genau dieser Unterschied zwischen offizieller Kommunikation und persönlicher Erfahrung ist für mich ein wichtiger Punkt beim Thema Diversity.

Meiner Einschätzung nach wirkt die Außendarstellung weitestgehend authentisch. Es wirkt nicht wie reines „Diversity-Marketing“, weil es Programme, Berichte und konkrete Maßnahmen gibt. Das Thema wird ernst genommen, aber die Umsetzung ist sicher noch nicht überall gleich stark.

Spannend fand ich auch den Zusammenhang zwischen KI und Diversity. In der Kommunikation wird zum Beispiel erwähnt, dass KI im Recruiting helfen soll, Vorurteile zu reduzieren, z. B. durch neutralere Formulierungen in Stellenanzeigen oder objektivere Auswahlprozesse. ("AI-Technologie kann helfen, Vorurteile im Recruiting zu reduzieren und objektivere Entscheidungen zu treffen.", SAP-News center, 12.01.2024). Ich finde das grundsätzlich interessant, gleichzeitig stellt sich für mich auch die Frage, ob KI wirklich automatisch zu mehr Fairness führt oder ob sich bestehende Vorurteile dadurch vielleicht nur anders zeigen.

Für die Bearbeitung dieser Anwendungsaufgabe habe ich mir den Online-Händler Amazon ausgesucht. Hinsichtlich des Diversity-Verständnisses dieses Unternehmens habe ich mir sowohl die Unternehmenshomepage als auch Stellenanzeigen, Kununu-Bewertungen und Presseberichte angeschaut.

Auf das Unternehmen Amazon im Kontext von Diversität wurde ich im Jahr 2025 durch Medienberichte über die Einstellung von „Diversity, Equity and Inclusion“-Programmen aufmerksam. Diese Programme wurden aus dem Jahresbericht gestrichen, nachdem die Trump-Administration politischen Druck auf DEI-Programme ausgeübt hatte. (Quelle: https://www.reuters.com/technology/amazon-cuts-reference-diversity-annual-report-2025-02-07/, letzter Zugriff 13.03.2026)

„Amazon erklärte seinen Angestellten bereits im Dezember, dass DEI in Zukunft keine Rolle mehr spielen würde. Im internen Mitarbeitermemo war die Rede von „veralteten Programmen und Materialien“ im Zusammenhang mit Repräsentation und Inklusion. Mit Ende 2024 wolle man sich davon verabschieden.“ (Quelle: https://www.trendingtopics.eu/amazon-und-meta-streichen-diversitaetsprogramme-apple-haelt-dagegen/#:~:text=Amazon%20erkl%C3%A4rte%20seinen%20Angestellten%20bereits%20im%20Dezember%2C,Ende%202024%20wolle%20man%20sich%20davon%20verabschieden, letzter Zugriff 13.03.2026)

Im Gegensatz dazu wirbt der Standort Deutschland sowohl auf der Homepage als auch in den Stellenanzeigen weiterhin mit seinem Diversitätskonzept, welches im Nachfolgenden genauer analysiert wird.

Betrachtet man die Amazon-Webseiten zu „Vielfalt und Inklusion“ (Quelle: https://www.aboutamazon.de/arbeiten-bei-uns/vielfalt-und-inklusion, letzter Zugriff 10.03.2026) sowie zu „Menschen mit Behinderung bei Amazon – gleiche Chancen für alle“ (Quelle: https://www.aboutamazon.de/news/arbeiten-bei-amazon/menschen-mit-behinderung-bei-amazon-gleiche-chancen-fuer-alle, letzter Zugriff 10.03.2026) und „Amazon Deutschland erhält Platin-Zertifizierung als PRIDE Champion 2026“ (Quelle: https://www.aboutamazon.de/news/diversitaet-chancengleicheit-und-inklusion/pride-champion-2026, letzter Zugriff 14.03.2026), entsteht zunächst der Eindruck, dass Amazon im Bereich Diversität besonders vorbildlich aufgestellt ist.

„Je bunter und diverser unsere Teams sind, desto besser können wir die Bedürfnisse unserer Kundschaft abbilden und verstehen. Daher arbeiten bei Amazon Menschen mit den unterschiedlichsten Hintergründen – sei es hinsichtlich Nationalität, Herkunft, Hautfarbe, Geschlecht, Alter, sexueller Orientierung oder Berufs- oder Lebenserfahrung. Auch Menschen mit Behinderung sind Teil unserer Teams. Wir setzen uns für Vielfalt und Integration ein – nicht nur als Arbeitgeber, sondern auch in der Gesellschaft.“ Diese Aussage wird im weiteren Verlauf mit den folgenden Fakten gestützt: „Weltweit haben wir 13 Interessensgruppen, die sogenannten Affinity Groups, mit mehr als 130.000 Mitarbeiter:innen aus über 2.000 lokalen Gruppen in 58 Ländern.“ (Quelle: Vielfalt und Inklusion)

Die Inhalte der Webseiten präsentieren nicht nur individuelle berufliche Erfolgsgeschichten aus unterschiedlichen Standorten, sondern zugleich auch die Erfolge Amazons bei der Umsetzung seines Diversitätskonzepts. Dabei ist jedoch zu berücksichtigen, dass sich diese Darstellungen nicht pauschal auf alle von Amazon beschäftigten Gruppen übertragen lassen. Vor diesem Hintergrund fällt es mir schwer, die Präsentation des Diversitätskonzepts trotz der Vorstellung real existierender Mitarbeiter*innen vollständig als authentisch zu bewerten. Zudem erscheint es unwahrscheinlich, dass für alle Arbeitssuchenden – unabhängig von ihren individuellen Voraussetzungen und/oder Einschränkungen – eine Tätigkeit im Unternehmen gefunden werden kann, die ihren Fähigkeiten entspricht. Bei einem stark auf Gewinnmaximierung ausgerichteten Unternehmen wie Amazon erscheint es daher zweifelhaft, dass Diversität in der dargestellten Form in der Praxis umfassend umgesetzt wird. Plausibler wirkt die Annahme, dass es sich bei dieser Außendarstellung zumindest teilweise um strategisch gestaltete Kommunikations- und Marketingmaßnahmen handelt, die ein besonders positives Unternehmensbild vermitteln und potenzielle Arbeitskräfte ansprechen sollen.

„Viele Menschen mit Schwerbehinderung kommen aus der Langzeitarbeitslosigkeit und haben kaum Chancen, eine Arbeitsstelle zu finden. Wir schauen uns jeden Menschen einzeln an und finden heraus, welche Aufgaben er oder sie ihren Fähigkeiten entsprechend übernehmen kann und wie wir sie dabei unterstützen können. Wir haben Menschen mit körperlichen Beeinträchtigungen bei uns, aber auch Menschen mit unsichtbaren Leiden wie psychischen Erkrankungen oder geistigen Behinderungen. Bei allen achten wir darauf, ihre Arbeit so zu gestalten, dass sie ihr auch dauerhaft gewachsen sind.“ (Quelle: Menschen mit Behinderung bei Amazon – gleiche Chancen für alle)

Trotz der Zertifizierung als PRIDE Champion 2026, die auf den ersten Blick Vertrauen in die Diversitätsbestrebungen des Unternehmens, insbesondere im Bereich LGBTQ+, weckt, sollten solche Auszeichnungen kritisch betrachtet werden. Zwischen messbaren Kennzahlen und dem tatsächlichen Zustand einer Organisation beziehungsweise ihres Diversitätskonzeptes kann eine Diskrepanz bestehen, da Zertifizierungen nicht in der Lage sind, die gesamte Realität umfassend zu überprüfen.

„Vielfalt ist bei Amazon mehr als nur ein Wort – sie ist ein grundlegender Wert, der täglich gelebt wird. Mit der heute angekündigten Platin-Zertifizierung als PRIDE Champion 2026 wurde dieses Engagement nun offiziell anerkannt: Amazon Deutschland erreichte beeindruckende 95,20 % der möglichen Punkte in der Bewertung und steigerte sich damit vom Gold-Status im Vorjahr zur höchsten Auszeichnungsstufe.“ (Quelle: Amazon Deutschland erhält Platin-Zertifizierung als PRIDE Champion 2026)

Im nächsten Schritt habe ich mir die Stellenanzeigen von Amazon für unterschiedliche Berufe und Standorte auf der beruflichen Vernetzungsplattform LinkedIn sowie den Online-Jobbörsen Indeed und Stepstone angeschaut.    

Besonders auffällig ist, dass alle Stellenanzeigen auf den zuvor erwähnten Internetseiten in englischer Sprache einen Verweis auf das Diversitätsmotto des Unternehmens enthalten. Es lässt sich festhalten, dass Amazon auch in seinen Stellenanzeigen aktiv für sein Diversitätskonzept wirbt. Allerdings können daraus keine Rückschlüsse auf die tatsächliche Umsetzung der Diversitätsmaßnahmen im Unternehmen gezogen werden. Im Folgenden werden daher die Arbeitgeberbewertungen auf der Plattform Kununu betrachtet, um zu untersuchen, inwiefern die Aussagen der Mitarbeitenden mit dem beworbenen Diversitätskonzept von Amazon übereinstimmen.

Quelle: https://www.stepstone.de/stellenangebote--Mechatroniker-Elektroniker-Industriemechaniker-m-w-d-Instandhaltung-Berlin-Amazon-Europe-Core--13691085-inline.html?rltr=2_2_25_seorl_m_1_0_0_0_0_0, letzter Zugriff 13.03.2026)

Nach der Durchsicht der überwiegend subjektiven Bewertungen auf der Plattform Kununu (Quelle: https://www.kununu.com/de/amazonde/kommentare, letzter Zugriff: 15.03.2026) in den Bewertungskategorien „Genügend“, „Befriedigend“, „Gut“ und „Sehr gut“ für die Gruppen Angestellte bzw. Arbeiter*innen, Führungskräfte sowie Auszubildende lässt sich hinsichtlich der Diversity-Dimensionen folgendes Fazit ziehen. Hierbei wurden Personen mit längerfristigen Anstellungsverhältnissen berücksichtigt, während Bewertungen von Zeitarbeitskräften, Freelancern und Praktikant*innen aufgrund der großen Anzahl an Einträgen nicht in die Analyse einflossen. Aus den Bewertungen lassen sich Hinweise darauf ableiten, dass verschiedene Diversity-Dimensionen, darunter Geschlecht, Elternschaft, Alter, Nationalität, Sprache, Kommunikation, physische Fähigkeiten, Gesundheitszustand und Befähigungen, im Unternehmen eine Rolle spielen und teilweise indirekt in den z. T. kritischen Kommentaren der Mitarbeitenden sichtbar werden.

Geschlecht und Elternschaft:

 

Alter:

Nationalität, Sprache und Kommunikation:

Physische Fähigkeiten, Gesundheitszustand:

Befähigung:

Bei der Durchsicht der Bewertungen sind einige Kommentare aufgefallen, die meine Vermutung bestätigen, dass eine Diskrepanz zwischen der Außendarstellung des Unternehmens und den realen internen Vorgängen bestehen könnte. Diese Kommentare beziehen sich zwar nicht explizit auf das Diversity Management von Amazon, dennoch kann nicht ausgeschlossen werden, dass sie unter anderem auch Aspekte von Diversität berühren.

Eine Aussage, die mir besonders aufgefallen ist und nicht auf eine spezifische Diversity-Dimension verweist, lautet: „Behandelt Menschen wie Menschen“. Sie kann jedoch als Hinweis auf eine wahrgenommene mangelnde Wertschätzung bzw. respektvolle Behandlung von Mitarbeitenden interpretiert werden – ein Umstand, der trotz der umfassenden Diversity-Bestrebungen des Unternehmens eigentlich nicht auftreten sollte.

Zu berücksichtigen ist, dass es sich bei allen ausgewählten Kommentaren auf dieser Bewertungsplattform ausschließlich um subjektive Einschätzungen handelt. Daher lässt sich nicht überprüfen, inwieweit die dort getroffenen Aussagen tatsächlich der Realität entsprechen.

Zum Abschluss widme ich mich der Thematik KI und Diversität bei Amazon. Diesbezüglich habe ich Amazon Web Services (AWS; (Quelle: https://aws.amazon.com/de/diversity-inclusion/reinvent-2022/, letzter Zugriff 13.03.2026) und Medienberichterstattungen im Hinblick auf KI und Recruitingstrategien genauer betrachtet.

Bereits im Jahr 2018 hat Amazon bereits KI in ihrem Recruitingprozess eingesetzt. Das Resultat der KI-Nutzung bestand darin, dass Frauen von der KI gegenüber ihren männlichen Mitbewerbenden diskriminiert wurden. „Teilweise wurden wohl auch Bewerber empfohlen, die gar nicht qualifiziert waren. Das Projekt wurde deswegen eingestellt.“ (Quelle: https://www.spiegel.de/panorama/amazon-wollte-bewerber-mit-kuenstlicher-intelligenz-beurteilen-doch-diese-ist-sexistisch-a-deb7824c-ec57-446f-8128-bd345441451f, letzter Zugriff 14.03.2026)

Es gibt einen AWS-Panel Talk mit dem Thema „Vermeidung von Vorurteilen in einer KI/ML-gestützten Zukunft“ aus dem Jahr 2022, der die Thematik KI bei der Rekrutierung von diversen Teams behandelt. Bezüglich der früheren Kritik, dass KI gegenüber Geschlecht und Rasse vorurteilsbehaftet gewesen sei, wurde entgegnet, dass KI mithilfe entsprechender Daten durchaus dazu beitragen könne, die Recruitingstrategien von Amazon zu verändern, indem sie Talente aus unterrepräsentierten Gruppen entdecken könne, um ihr Potential sowie Expertise für das Unternehmen zu erschließen. (Quelle:

, letzter Zugriff 14.03.2026)

Nach meinen aktuellen Recherchen gibt es derzeit keine aktuellen Berichterstattungen hinsichtlich der Recruitingstrategien von Amazon im Kontext von KI und Diversität in den Mainstream-Medien sowie auf der Unternehmenshomepage.

Ich habe mir meine eigene Organisation angeschaut, Sorbonne University Abu Dhabi (SUAD), in der ich seit knapp sieben Monaten arbeite. Es handelt sich um einen 2006 gegründeten, in Abu Dhabi, Vereinigte Arabische Emirate (VAE) ansässigen, zum Großteil von der Regierung des Emirats Abu Dhabi finanzierten Zweigcampus der französischen Universität Sorbonne in Paris in Kollaboration mit der Université Paris Cité. Die Studiengänge werden überwiegend auf Französisch durchgeführt, einige auf Englisch, wobei die Auswahl der in Abu Dhabi angebotenen Studiengänge an die strategische Vision und die Arbeitsmarktbedarfe der VAE angepasst ist. Die verliehenen akademischen Grade sind sowohl in den VAE als auch in Frankreich akkreditiert. Knapp zwei Drittel der Studierendenschaft (inklusive des Vorbereitungsjahres mit Französisch-Intensivkursen) sind Emirati; weitere Studierende kommen vor allem aus anderen arabischen Golf- und Maghreb-Staaten, Frankreich, Armenien, China, Senegal, Côte d’Ivoire (Elfenbeinküste) und weiteren Ländern. In den letzten Jahren gab es verstärkte Bemühungen um Internationalisierung und die Rekrutierung ausländischer Studierender.

Ich habe mir die SUAD-Website (sorbonne.ae) - insbesondere die Unterseite zu „Inclusion, Diversity, Equality and Tolerance“ (IDE&T) (https://sorbonne.ae/sustainability/people-and-society/inclusion-diversity-equality-and-tolerance, zuletzt aufgerufen am 20.03.2026) sowie den Strategischen Plan 2024-2028 (https://sorbonne.ae/Strategic-Plan-2024-2028-1?tag=flipbook, zuletzt aufgerufen am 20.03.2026), aber auch das verwendete Bildmaterial – angeschaut, um zu verstehen, welches Verständnis von Diversität vermittelt und kommuniziert wird.

1) Zunächst wird Diversität als demografische Beschreibung verwendet, in erster Linie mit einem klassischen Verständnis als nationale Vielfalt. Der Begriff „Multikulturalität“ wird auf Nationalitäten bezogen und es wird auf über 90 in der Studierendenschaft vertretene Nationalitäten verwiesen (s. Unterpunkt „Multikulturalität“ auf der IDE&T-Seite).

2) Das Verständnis von Diversität ist aber auch normativ geprägt, es ist Teil eines Werteframeworks aus Inclusion, Diversity, Equality and Tolerance (IDE&T). Toleranz ist typisch als Begriff und Konzept für das Modell des interkulturellen Zusammenlebens in den VAE, einem stark vom Islam geprägten Land mit privilegierten Staatsbürger*innen und einem großen Anteil ausländischer Arbeitsmigrant*innen, das eine friedliche Koexistenz der Nationalitäten und Religionsgemeinschaften propagiert. Toleranz ist auch einer der im Leitbild der SUAD genannten Werte der Universität (s. Strategischer Plan 2024-2028, S. 8).

3) Des Weiteren wird ein rechtlich-institutionelles Verständnis in Form von Antidiskriminierung und Chancengleichheit vermittelt. Das Prinzip der Nichtdiskriminierung wird als Unterpunkt auf der IDE&T-Seite erwähnt und hier werden folgende Charakteristika genannt: Race, Gender, Ethnizität, Religion, Behinderung und sexuelle Orientation (interessanterweise, dann homosexuelle Handlungen sind strafbar in den VAE und Gender wird strikt binär verstanden, cross dressing ist z.B. ebenfalls verboten), sowie „other protected characteristics“, die nicht näher benannt werden. Der Fokus liegt, wenn man sich die Website weiter anschaut, insbesondere auf 1. Gleichstellung der Geschlechter (in Form von Frauenförderung unter Studierenden und Mitarbeitenden; Geschlecht wird in den VAE wie gesagt strikt binär gedacht) und 2. Zugänglichkeit und Inklusion für Studierende mit Einschränkungen (in den VAE werden Menschen mit Behinderungen „People of Determination“, POD genannt) durch Einrichtungen, Services und Nachteilsausgleiche. Zu den anderen genannten Charakteristika (Race, Religion, etc.) gibt es keine weiteren Ausführungen auf der Website. Der Hauptpunkt, der im Strategischen Plan genannt wird, um Diversität und Inklusion zu fördern, bezieht sich auf Zugangs- und Chancenerweiterung („to widen access and opportunity to a SUAD education“, S. 68) mit den Zielgruppen internationale Studierende und POD.

4) Es wird im Strategischen Plan auch an verschiedenen Stellen ein business case-Argument für Diversität als Mehrwert angedeutet. Die Internationalisierung der Studierendenschaft dient der Gewinnung von „talented individuals“ (S. 58) und „to attract top talents from around the world“ (S. 60). Dadurch, dass sie an der SUAD mit vielfältigen „Kulturen, Traditionen und Lebensweisen“ in Berührung kommen, werden die Studierenden auf den Arbeitsmarkt und als Bürger*innen einer zukünftigen, globalisierten Gesellschaft vorbereitet werden (S. 88 des Strategischen Plans). Vielfalt und Inklusion innerhalb der Forschungsgemeinschaft der SUAD soll aktiv gefördert werden, da „vielfältige Perspektiven und Hintergründe eine qualitativ hochwertige transdisziplinäre Forschung bereichern und eine globale Perspektive fördern.“ (S. 18, eigene Übersetzung).

Unter der Exzellenz-Säule des Strategischen Plans gibt es das Ziel „Enhance excellence in inclusion, diversity, equlity and tolerance“ (S. 68), einerseits um eine „vielfältige, integrative Arbeits- und Campuskultur“ zu kreieren und andererseits, um SUAD als Vorbild in Sachen IDE&T und als „Leuchtturm der Toleranz“ („beacon of tolerance“) zu etablieren, „in the UAE and beyond“. Also soll Diversität einerseits einen Mehrwert für die Campuskultur geben, andererseits ist es aber auch ein Ziel, selbst „exzellent“ in Hinblick auf Diversität zu sein. 

Kleiner Exkurs: Die Universität verweist im Zusammenhang mit Exzellenz an dieser Stelle auch auf ihre Mission und ihr Motto eine „bridge between civilizations“ zu bauen, soll heißen die lange Tradition akademischer Exzellenz der Sorbonne in Paris im strategischen Kontext der VAE zu teilen, wobei das interkulturelle Element diese Exzellenzkultur mit „Vitalität und Stärke“ bereichert (S. 64, s. auch S. 8). (Nach meiner Lernreise in diesem Kurs ist mir der Diskurs der „bridge between civilizations“ und ein Zentrieren der französischen akademischen Tradition und Kultur, das man auch an anderen Stellen im Strategischen Plan und auf der Website findet, aufgefallen.)  

Was das auf der Website verwendete Bildmaterial betrifft, fällt mir auf, dass die auf den Icons (z.B. für die verschiedenen Schools/ Fakultäten) gezeigten (wahrscheinlich KI-generierten) Personen recht idealtypische bis stereotype Personen zeigen (emiratische Frau für Arts and Humanities, emiratischer Mann für Law, Economics and Business, beide in traditionellem Gewand, sowie französischer Student für Data, Science and Engineering – man beachte auch, dass die Frau für die Geisteswissenschaften steht statt für die Wirtschafts- oder Ingenieurwissenschaften). Ansonsten werden auf der Website aber Fotos von echten Studierenden in all ihrer Diversität eingesetzt, insofern sind sie authentisch.

Ich habe den Diversitätsdiskurs in französischen Hochschulen nicht näher recherchiert, da es den Rahmen dieser Anwendungsaufgabe sprengen würde, aber ich würde vermuten, dass das Diversitätsverständnis der SUAD hier seine Wurzeln hat, mit zusätzlicher Anpassung an den Kontext der VAE (z.B. Betonung von Toleranz und Harmonie sowie der Fokus auf Frauenförderung und die Inklusion von POD – letzteres ein Bereich, in dem sich viel getan hat in den VAE in den letzten Jahren). In diesem Fall halte ich das Verständnis von Diversität als demografische Beschreibung, als Wert und als Nichtdiskriminierung glaubwürdig. Es erscheint mir logisch und legitim, dass in Hochschulen in verschiedenen Ländern je nach dem dortigen Kontext unterschiedliche Diversitätsmerkmale im Vordergrund stehen (in den USA z.B. Race, Veteranen und first-generation Studierende, in Deutschland wahrscheinlich Geschlechtergleichstellung, internationale Studierende und Studierende mit Fürsorgeverantwortung oder berufstätige Studierende).

SUAD hat in der Tat eine diverse Mitarbeitenden- und Studierendenschaft und unternimmt ernsthafte Bemühungen im Bereich Unterstützung von POD sowie Studierenden mit chronischen Krankheiten und mental health-Herausforderungen (inkl. ein Student Success and Wellbeing Office, das vor kurzem personell aufgestockt wurde). Letztere werden von Mitarbeitenden in den Fakultäten durchaus als Herausforderung empfunden, die noch weitere personelle Aufstockung und Weiterbildung für Mitarbeitende bedarf.

Der Diskurs zum business case Diversität als Mehrwert ist weniger ausgeprägt. So findet sich interessanterweise unter der Bildungs- und Lehre-Säule des Strategischen Plans kein ausdrücklicher Hinweis oder eine Zielsetzung auf Diversität. Überlegungen, wie und mit welchen Lernzielen man Diversität gerade auch im Unterricht konstruktiv engagieren kann wären hier angebracht, statt sich nur auf Diversität als eine demografische Beschreibung der Studierendenschaft zu stützen. Ich denke nämlich, die Vorteile von Diversität kommen nicht automatisch zum Tragen (und Diversität kann ja auch Herausforderungen in der Zusammenarbeit mit sich bringen), wenn diese Diversität nicht bewusst engagiert wird. Auch unter den Mitarbeitenden könnte der praktische Umgang mit Diversität und mit interkulturellen Herausforderungen expliziter thematisiert und reflektiert werden. Er war auch nicht explizit Teil des Onboardings.

Überlegungen/ Umsetzungsansätze zum Umgang mit KI und Diversity habe ich auf den ersten Blick nicht entdeckt, habe aber auch nicht tiefergehend danach gesucht.