Anwendungsaufgabe 9: Onboarding und Kulturverständnis

Vorüberlegungen:

·        Zu vermittelnde Inhalte/Themen

o   Fakten zum Unternehmen: Geschichte, Produkte, Kunden, Auftraggeber, OrgChart, Ansprechparnter etc.

o   Allgemein: IT-Ausstattung, Gebäude, Versorgung, Arbeitssicherheit etc.

o   Täglicher Umgang im Unternehmen: Werte (auch: Feedback- und Fehlerkultur), Umgangsformen, Kommunikationswege, Zeiterfassung, Pausen

o   Stellenspezifisch: Verantwortlichkeiten, Aufgaben, Systeme, Prozesse, Fachwissen, Ziele, Schnittstellen etc.

Ziele:

·        Vertrautheit mit Unternehmen/Produkten/Herstellungswegen herstellen

·        Netzwerk/Beziehungen zu Mitarbeitenden bilden – „Willkommensgefühl – Hier gehöre ich her“

·        Eigenständiges und sicheres Arbeiten herstellen

Preboarding:

·        Übergabe Arbeitsvertrag, Personalfragebogen

·        Ggf. Abfrage Schuh- und Kleidergrößen

·        IT: Hardware, Zugänge

·        Ankündigung im Team

·        Vorbereitung Arbeitsplatz und Welcome Mappe

·        Mentor bestimmen

·        Einarbeitungsplan erstellen

·        Anruf/Mail vor erstem Arbeitstag: Wann? Wo? Wer? à Zeichen: Wir freuen uns auf Dich!

·        Falls zwischen AV und Start gelegen: Geburtstagskarten, Weihnachtskarten, Einladung zu Events à Kontakt halten; vorab integrieren

 Onboarding:

 ·        Tag 1:

o   Begrüßung durch HR/Vorgesetzte

o   Belehrungen und allgemeine Infos (Zeiterfassung etc.)

o   Aushändigen Unternehmensbroschüren etc. falls vorhanden

o   Gemeinsames Frühstück mit Mitarbeitenden verschiedener Abteilungen

o   Unternehmensrundgang mit Vorstellung aller anwesenden Mitarbeitenden

o   Gemeinsames Mittagessen mit Mitarbeitenden verschiedener Abteilungen

o   Übergabe/Einweisung IT am Arbeitsplatz

o   „Übergabe“ des neuen MA an die Fachabteilung à Raum für weiteres Kennenlernen, Bekanntgabe Mentor etc.

Ab Tag 2 sind Onboardingpläne sehr individuell – abhängig von Stelle, Kenntnisstand des neuen Mitarbeitenden etc. Grundsätzlich findet eine Einführung in Prozesse, Systeme, Software, Tools statt. Nachdem zunächst Aufgaben in Zusammenarbeit erledigt werden, können erste Aufgaben allein übernommen werden. Dabei stehen Vorgesetzte und Kollegen immer zur Verfügung. Nach und nach erfolgt die Übernahme weiterer Aufgaben, Einbindung in Projekte und Meetings. Je nach Position erfolgt ebenfalls ein Durchlauf/Kennenlernen anderer Abteilungen (Schnittstellen, vor- und nachgelagerte Abteilungen). Durch regelmäßige offizielle Feedbackgespräche sowie informellen Kurzgesprächen mit Vorgesetzten/HR wird offensichtlich, an welchen Stellen der Einarbeitungsplan ggf. nachgeschärft werden muss oder externe Schulungen notwendig sind. Neben diesen fachlichen Komponenten muss während des Onboardings vermittelt werden, „wie das Unternehmen tickt“. Dies geschieht bewusst durch den Mentor aber auch unbewusst im täglichen Kontakt. Dazu gehören zum Beispiel die Kommunikationsformen, der Umgang mit Kritik und Fehlern, Regeln zur Erreichbarkeit und Formen der Zusammenarbeit zwischen Abteilungen. Zudem werden neue Mitarbeitende über anstehende Events wie Weihnachtsfeiern, Firmenläufe etc. informiert und eingeladen. Zusätzlich dazu ist es wichtig, dass neue Mitarbeitende mit einem „offenen Blick“ auf die neuen Aufgaben, Strukturen und Prozesse blicken, um ggf. auch neue Sichtweisen/Ideen einzubringen. Insgesamt sollte ein Onboarding immer gewissen Strukturen folgen – bestimmte Aspekte/Module sollten für jeden neuen Mitarbeitenden vorgeschrieben sein, während andere individuell aus einem vorhandenen „Katalog“ ausgewählt werden können. Zudem gibt es Aspekte die sich an den Bedürfnissen der neuen Mitarbeitenden orientieren. Abgeschlossen ist ein Onboarding meist erst nach mehreren Monaten - so wird das Ende der Probezeit meist als Meilenstein gesehen, in dessen Rahmen ein Großteil des Onboardings geschehen sein sollte. 

1. Wahl des Akteursfeldes

Für diese Aufgabe analysiere ich das Onboarding-Programm von OTTO, einem der größten deutschen E-Commerce-Unternehmen mit Sitz in Hamburg. Die Wahl liegt nahe: Ich habe dort von 2014 bis 2024 gearbeitet und das Onboarding sowohl als neue Mitarbeitende selbst erlebt als auch später aus der Perspektive einer erfahrenen Kollegin beobachtet. Die Quellen für meine Analyse sind die öffentlich zugänglichen Seiten zu Onboarding, Kultur und Communities auf der OTTO-Karrierewebsite.

2. Das Onboarding-Programm im Überblick

Das Onboarding bei OTTO ist mehrstufig und zielgruppenspezifisch aufgebaut:

Phase 1: Vor dem ersten Arbeitstag (Pre-Onboarding)

OTTO richtet eine eigene Onboarding-Website ein, auf der neue Mitarbeitende nach dem Bewerbungsprozess alle relevanten Informationen finden, inklusive eines virtuellen Rundgangs über den Campus. Die Hardware wird entweder vorab per Post zugeschickt oder persönlich übergeben. Das Signal dahinter: Du wirst erwartet. Du bist schon Teil des Teams, bevor du offiziell anfängst.

Phase 2: Starter Days – das gemeinsame Einstiegserlebnis

Das Herzstück des Onboardings sind die Starter Days: ein strukturiertes Einführungsprogramm für alle neuen Mitarbeitenden, das direkt auf dem OTTO-Campus stattfindet. Alle Neuen haben eine einheitliche Agenda, was von Anfang an Networking quer durch alle Bereiche fördert.

Die Inhalte umfassen:

• Einführung ins Intranet, Campus und die OTTO-Kultur inkl. Leading Principles
• Einblick in wichtige Projekte und die Unternehmensstrategie
• Fokus auf Kundenorientierung (customerfirst)
• Informationen zu praktischen Arbeitsverhältnisthemen (Deutschlandticket, Corporate Benefits, Mitarbeiterportal)
• Q&A-Session mit einem Vorstandsmitglied als Signal für Transparenz und Augenhöhe

Phase 3: Team-Onboarding parallel zu den Starter Days

Schon während der Starter Days beginnt das fachliche und persönliche Onboarding im Team: feste Blöcke an den Vormittagen für gegenseitiges Kennenlernen, ein Einarbeitungsplan, der gemeinsam vom Team erarbeitet wird, und ein Buddy-System, bei dem eine erfahrene Kollegin als persönliche Ansprechperson zur Seite steht.

Phase 4: Community-Einbindung als kulturelle Tiefenstruktur

Was das OTTO-Onboarding aus meiner Sicht besonders auszeichnet, ist die frühe Einladung, Teil der Mitarbeitenden-Communities zu werden. Diese bieten neuen Mitarbeitenden die Möglichkeit, sich jenseits ihres direkten Teams zu vernetzen, in Netzwerken wie PLAN F (Female Netzwerk), Vater@OTTO, MORE, antiRacism, experienced oder den Product Pioneers. Das ist mehr als Networking: Es ist eine Einladung, die Werte des Unternehmens aktiv mitzugestalten.

3. Das zugrundeliegende Kulturverständnis

Wenn ich das Programm als Ganzes betrachte, erkenne ich dahinter ein klares Kulturverständnis, das die gesamte Logik des Onboardings prägt.

OTTO positioniert sich mit dem Satz „A people company. Driven by technology" und genau das spiegelt sich wider. Es geht nicht nur darum, neue Mitarbeitende funktional einzuarbeiten, sondern sie in eine lebendige, werteorientierte Organisationskultur einzuführen.

Bezogen auf das Modell von Edgar Schein (1995) lässt sich das Kulturverständnis bei OTTO auf drei Ebenen beschreiben:

• Artefakte (sichtbare Ebene): Der physische Campus als Begegnungsraum, die Onboarding-Website, Hardware-Ausstattung ab Tag 1, Starter Days als gemeinsames Einstiegserlebnis
• Werte und Normen (bewusste Ebene): Die zehn Leading Principles, die als Orientierungsrahmen für Haltung und Verhalten aller Mitarbeitenden gelten, nicht nur für Führungskräfte
• Grundprämissen (tiefe, implizite Ebene): Die Überzeugung, dass Offenheit, gegenseitige Wertschätzung, Fehlerkultur und Vielfalt nicht nice-to-have sind, sondern Voraussetzungen für Innovation und Leistungsfähigkeit

Was mich dabei besonders interessiert: OTTO beschreibt Kultur nicht als etwas, das das Unternehmen hat, sondern als etwas, das aktiv gestaltet wird, durch Formate wie den Blog, das Unplugged-Format oder die Mitarbeitenden-Netzwerke. Das entspricht dem prozessorientierten Kulturverständnis nach Rathje (2010): Unternehmen sind Kultur – sie entsteht durch Interaktion, nicht durch Top-down-Vorgaben.

4. Theoretische Einordnung: Was macht dieses Onboarding stark?

Wenn ich das Programm mit den Konzepten aus Vorlesung 15 und 16 verknüpfe, fallen mir drei Stärken auf.

Erstens: Schein-konforme Tiefenstruktur. Das Onboarding bleibt nicht auf der Artefakt-Ebene stehen, sondern vermittelt bewusst auch Werte (Leading Principles, Fehlerkultur) und lädt zu Begegnungen ein, durch die Grundprämissen erfahrbar werden, etwa in der Q&A mit dem Vorstand oder in den Community-Formaten. Das ist ein wichtiger Unterschied zu rein administrativ angelegten Onboarding-Programmen.

Zweitens: Sozialisationsprozess als bewusste Gestaltungsaufgabe. Nach Schreyögg (2016) wird Organisationskultur nicht bewusst gelernt, sondern durch Sozialisation vermittelt, meistens durch Kolleg*innen. OTTO macht diesen Prozess mit dem Buddy-System und den Starter Days bewusst sichtbar und gestaltbar, statt ihn dem Zufall zu überlassen.

Drittens: Prozessorientiertes Kulturverständnis. Die Einbindung in Communities und Formate wie Barcamps, Innovation Days oder Unplugged signalisieren: Kultur ist bei OTTO kein Zustand, der vermittelt wird, sondern ein Prozess, an dem alle mitschreiben. Das entspricht dem Kohäsionsprinzip nach Rathje (2010), Kultur entsteht durch aktive Vernetzung und gemeinsame Aushandlung.

5. Meine persönliche Reflexion

Ich erinnere mich gut an mein eigenes Onboarding bei OTTO, das liegt mittlerweile zwölf Jahre zurück. Die Starter Days gab es damals schon, aber ein Element hat sich mir besonders eingeprägt: Wir haben zusätzlich eine ganze Woche im Kundenservice gearbeitet, um die E-Commerce-Prozesse aus erster Hand zu verstehen. Das war lehrreich, praxisnah und hat wirklich Spaß gemacht. Man verstand von Anfang an, wofür man eigentlich arbeitet. Das aktuelle Programm hat dieses Element offenbar durch eine Q&A-Session mit einem Vorstandsmitglied ersetzt. Ich finde die Idee ebenfalls stark, halte die erlebte Kundenperspektive aber persönlich für noch nachhaltiger.

Was mich bei dieser Analyse aber zum Nachdenken bringt, geht über das Programm selbst hinaus. Das OTTO-Onboarding ist strukturell gut durchdacht. Es öffnet Türen, vermittelt Werte und schafft erste Vernetzung. Aber ein Onboarding kann nur dann wirklich wirken, wenn es von einer echten Bereitschaft zur Akzeptanz im Alltag begleitet wird.

Was ich in meiner Zeit bei OTTO beobachtet habe und was mir im Rückblick theoretisch klarer wird: Manchmal wurde genau das, weswegen jemand eingestellt wurde, also eine andere Perspektive, ein anderer Hintergrund, eine andere Art zu denken, im weiteren Verlauf zur Herausforderung, besonders wenn es um Karriereschritte ging. Das lässt sich mit dem Similarity-Attraction-Paradigma nach Byrne (1965) erklären: Menschen fühlen sich zu ähnlich Denkenden hingezogen und belohnen Konformität, auch unbewusst. Wer nicht dem bestehenden Bild entspricht, läuft Gefahr, zwar willkommen geheißen, aber nie wirklich integriert zu werden.

Ein ganzheitliches Onboarding muss deshalb über die erste Woche hinausdenken. Es braucht eine Kultur der fortlaufenden Akzeptanz in Teams, in Karriereentscheidungen und in der täglichen Zusammenarbeit. Ohne das bleibt auch das beste Einführungsprogramm ein guter erster Schritt, dem kein zweiter folgt.

Gleichzeitig möchte ich das Onboarding-Programm von OTTO ausdrücklich würdigen. Es ist eine echte Herausforderung, ein Programm zu entwickeln, das Menschen in ihrer ganzen Unterschiedlichkeit willkommen heißt. Kein Onboarding der Welt kann allen gerecht werden, und bewusst oder unbewusst werden durch jedes Programm auch Prioritäten gesetzt, die manche stärker ansprechen als andere. Das ist keine Schwäche, sondern eine strukturelle Realität jeder Organisationskultur. Was OTTO aus meiner Sicht auszeichnet, ist der erkennbare Wille, diesen Prozess nicht dem Zufall zu überlassen, sondern ihn reflektiert und werteorientiert zu gestalten. Das verdient Anerkennung, auch wenn der Weg zur wirklich gelebten Inklusion über das Onboarding hinaus noch weitergeht.

Hallo zusammen,

ich habe ein Onboarding-Programm für neue Coaches bei verantwortung.ai (Coaching Format zum Thema "Die „KI-Ampel“ als Governance-Tool") entworfen. Mein Ziel ist es, neue Kolleg:innen nicht einfach in starre Strukturen zu pressen, sondern sie zu befähigen, sich sicher in den komplexen und wechselhaften Dynamiken moderner Beratungsprozesse zu bewegen.

Ein kleiner Vorgriff auf kommende Inhalte: Ich habe mir erlaubt, ein Modell in dieses Diversity-Thema zu integrieren, das wir eigentlich erst später vertiefen: die Wissenstreppe nach Kotter. Dieser Brückenschlag ist für mich essenziell, da er verdeutlicht, dass Coaching-Kompetenz nicht beim reinen Fachwissen aufhört. Es geht darum, explizite Informationen so zu verinnerlichen, dass daraus eine echte, beziehungsreflexive Handlungskompetenz entsteht – die Basis für jede Arbeit mit Vielfalt.

1. Mein Leitbild: Die Dynamik der Beziehung

Ich verstehe die Kultur bei verantwortung.ai nicht als statischen „Container“, sondern als ein lebendiges Akteurs-Netzwerk. Mein Fokus liegt daher weniger auf den einzelnen Personen als festen Einheiten („Knoten“), sondern auf der Qualität der Verbindung („Kanten“) zwischen Coach, Klient, Organisation... und KI.

Ein zentrales Element ist dabei die Förderung der Ambiguitätstoleranz. Im Coaching bedeutet das: Die Fähigkeit zu entwickeln, Unsicherheiten und Widersprüche im Prozess bewusst auszuhalten, anstatt sie durch vorschnelle Komplexitätsreduktion (Stereotype) künstlich zu vereinfachen.

2. Der Weg zur Kompetenz (Phasen des Onboardings)

• Phase 1: Kontextuelles Ankommen (Information & Wissen): Neue Coaches steigen durch aktives Netzwerken ein. Sie lernen die ungeschriebenen Gesetze und Reziprozitätsdynamiken unserer Zusammenarbeit kennen. Ziel ist ein tiefes Verständnis für das soziale Ökosystem, in dem sie agieren werden.
• Phase 2: Das reflexive Labor (Anwendung & Haltung): Hier steht die Arbeit an der eigenen Wahrnehmung im Mittelpunkt. Die Coaches reflektieren ihre eigenen Prägungen, Privilegien und Biases. Es gilt, die eigene Rolle als aktiven Teil des Systems zu begreifen und die Sensibilität für „Fuzzy Cultures“ (unscharfe Übergänge) zu schärfen.
• Phase 3: Souveräne Prozessgestaltung (Die Stufe der Kompetenz): In Simulationen trainieren wir das situative Abwägen: Wie viel Bestimmtheit (Struktur) braucht mein Gegenüber für die nötige Sicherheit? Und wie viel Unbestimmtheit (Offenheit) ist möglich, um echte Entwicklung anzustoßen?

3. Kritische Reflexion: Wo liegen die Lücken?

Trotz dieses hohen Anspruchs möchte ich zwei systemische Lücken aufdecken, die wir als Berater im Blick behalten müssen:

1. Die Gefahr der „strukturellen Beruhigung“: Jedes Modell (auch dieses Onboarding) ist eine Form der Komplexitätsreduktion. Wir müssen aufpassen, dass neue Coaches Modelle nicht als „Checkliste“ missbrauchen, sondern als dynamisches Werkzeug verstehen.
2. Die Transfer-Lücke: Wahre Kompetenz beweist sich erst in der reziproken Dynamik des echten Berufsalltags. Ein Onboarding kann nur das Fundament legen; die eigentliche „Pflege“ der Beziehungsnetzwerke erfordert eine dauerhafte reflexive Begleitung (Supervision).

Die Erstellung eines Onboarding-Konzepts in einem Arbeits-/ HR-Kontext hat mich etwas überfordert, da ich keine HR-Spezialistin bin. Ich habe dann umgedacht und „Akteursfeld mit einer Kultur“ weiter gefasst verstanden (gemäß der Beispiele Verein, Wohngemeinschaft) und möchte diese Aufgabe auf die Aufnahme neuer Mitglieder (also quasi ihr Onboarding) in einen Buchclub beziehen.

Ich trage seit einiger Zeit die Idee mit mir herum, hier in meinem Umfeld einen Buchclub zu gründen. Es soll ein Buchclub mit klarer Haltung, nämlich ein feministischer Buchclub, sein, in dem wir Fiktion mit einer feministischen Perspektive und/oder starken Protagonistinnen lesen und diskutieren. In meiner Vorstellung ist es ein Space, der solidarisch, kritisch, divers, inklusiv, respektvoll ist – eine solche Kultur sollten die Mitglieder also verkörpern, in ihrer Kommunikation und Beziehung untereinander. In meiner Vorstellung bringen Mitglieder sich ein und gestalten den Buchclub (z.B. Themen und Bücher). Ich nehme an, das wäre die „Organisationen sind Kultur“-Perspektive.

In meinen Überlegungen zur Gestaltung des „Onboardings“ neuer Mitglieder bin ich auch beeinflusst von zwei Büchern über das Zusammenkommen (gathering) und das Gastgeben (hosting), die ich letztes Jahr gelesen habe: „The Art of Gathering“ von Priya Parker und „Purpose“ von Gina Bianchini.

Gewinnung neuer Miglieder - Werbung/ Einladung:

Die Einladung/ Werbung fungiert bereits als kultureller Filter, indem ich den Buchclub klar positioniere und Erwartungen an Mitglieder (z.B. Offenheit und die Bereitschaft zuzuhören und sich in andere zu versetzen, eigene Perspektiven, Privilegien und Annahmen zu reflektieren, etc.) nenne, sodass sich Personen angesprochen fühlen, die die Kultur des Buchclubs mittragen und weiterentwickeln können und wollen, und andere eben nicht.

Der erste Kontakt:

Der erste Kontakt via E-Mail oder WhatsApp soll nicht nur nüchterne Organisation und Bestätigung sein, sondern willkommen heißen und Lust auf mehr machen. Die Nachricht wird also personalisiert sein und z.B. eine kleine Reflexionsfrage zum Thema Lesen oder zu einem Buch enthalten (diese kann in Vorbereitung auf das erste Treffen sein und dann wieder aufgegriffen werden, was ich hier schon ankündigen würde) oder einen Auszug aus dem Buch, das zum nächsten Treffen gelesen wird. Es kann auch gleich den Hinweis geben, wie man Bücher vorschlagen kann und einen Link zu den Kernregeln der Gruppe zum Umgang miteinander (ansprechend präsentiert, z.B. mit kleinen Illustrationen, nicht nur eine langweilige Stichpunkt-Liste). Die Idee ist, sogleich eine emotionale Verbindung zu bilden und von Anfang an Möglichkeiten aufzuzeigen, sich einzubringen oder zu beteiligen.

Das erste Treffen:

Das erste Treffen soll für die neue Person ein magischer Moment sein und sie/er soll sich willkommen fühlen. Es könnte z.B. eine Person aus der Gruppe geben, die besonders auf neue Mitglieder achtet. Der neuen Person könnte als kleine Geste ein kleines Geschenk gemacht werden, z.B. ein schönes Lesezeichen oder Sticker zum Thema Buch/ Lesen.

Statt die/den Neue/n zu bitten sich vorzustellen, wer sie/er ist und was sie/er macht, könnte die Reflexionsfrage aus der Willkommens-E-Mail aufgegriffen werden (nach vorheriger Ankündigung) oder etwas gefragt werden wie „Welcher Gedanke oder welche Erfahrung hat dich heute hierhergebracht?“ Das setzt den Ton und ist eine Einladung etwas Persönliches zu teilen, gleichzeitig kann die Person aber entscheiden, was sie teilt und wie tief sie geht.

Es müsste auch noch einen kurzen Hinweis auf die zuvor geteilten Umgangsregeln geben mit der Möglichkeit für die neue Person Fragen zu stellen oder zu kommentieren.

Alle Treffen sollten ihre Mikro-Rituale haben, z.B. eine Check-in-Frage zu Beginn, jede/r teilt drei Ein-Wort-Assoziationen zum Buch (kann evtl. auch vor dem Treffen abgefragt werden und die Wortwolke im Treffen gezeigt werden) oder jede/r teilt ein Zitat aus dem Buch, am Ende eine Closing-Runde, was man mitnimmt, oder eine Bewertung des Buches durch jede/n.

Die Moderation modelliert das Verhalten und die Kultur, greift ein, wenn Regeln verletzt werden, und hält die Spannung zwischen sicher und herausfordernd.

Nach dem Treffen:

Nach dem Treffen gibt es für alle eine Follow-up-Nachricht, vielleicht noch einmal personalisiert für die neue Person, dass man sich über ihr Kommen gefreut hat und hofft, sie beim nächsten Treffen wiederzusehen. Die Nachricht kann ein Danke erhalten, eine Zusammenfassung was diskutiert wurde, vielleicht die Durchschnittsbewertung des Buches und evtl. eine weitere Anschlussreflexionsfrage. Sie kann auch eine Umfrage enthalten, welches Buch als nächstes gelesen werden soll.

Zusammenfassend sollte das Onboarding selektiv, intentional, emotional (nicht nur informativ), aktivierend, ritualisiert sein und die Werte des Buchclubs vorleben. Das Onboarding beginnt bereits vor dem ersten Treffen und geht über das erste Treffen hinaus. 

Da ich im Projekt- und Accountmanagement bei ti communication arbeite, habe ich mich für diese Aufgabe dazu entschieden, kein fiktives Onboarding-Programm zu entwickeln, sondern den Einarbeitungsplan zu analysieren, den wir intern  für neue Praktikant*innen verwenden.

Onboarding

Der erste Tag ist sehr klar strukturiert aufgebaut. Zunächst werden die Büroräume gezeigt, damit sich die neue Person orientieren kann und weiß, wo alles ist (Arbeitsplatz, Küche, Besprechungsräume usw.). Danach folgt eine technische Einführung in Outlook, die Explorerstruktur, MS Teams als Kommunikationsplattform sowie in das Programm COMET. Direkt im Anschluss gibt es ein Kennenlernmeeting mit dem gesamten Team, sodass die neue Person von Anfang an als Teil des Teams wahrgenommen wird.

In den darauffolgenden Tagen erfolgt dann Schritt für Schritt die Einführung in verschiedene Arbeitsbereiche, z. B. Telefon, Anfragen und Auftragsabwicklung, Trainerorganisation, Rechnungen, WordPress und Vertrieb. Besonders wichtig ist dabei, dass es eine feste Ansprechpartnerin gibt und an jedem Tag Zeit für Nachfragen eingeplant ist. Gleichzeitig bekommen die neuen Praktikant*innen schon in der ersten Woche Aufgaben, sodass sie nicht nur zuhören, sondern direkt mitarbeiten können.

Kulturverständnis

Dem Onboarding-Plan liegt ein dynamisches und offenes Kulturverständnis zugrunde. Kultur wird dabei nicht als etwas Starres verstanden, sondern als etwas, das in der täglichen Zusammenarbeit entsteht, vor allem durch Kommunikation, Erwartungen und Arbeitsweisen.

Besonders deutlich wird das auch dadurch, dass bei uns regelmäßig internationale Praktikant*innen arbeiten. Voraussetzung ist ein B2-Niveau in Deutsch, sodass Kommunikation und Zusammenarbeit im Mittelpunkt stehen. Integration erfolgt also nicht über Anpassung an eine bestimmte Kultur, sondern vor allem über gemeinsame Arbeit, Austausch und direkte Interaktion im Team.

Analyse

Wenn ich den Plan aus einer interkulturellen Perspektive betrachte, wird deutlich, dass der Fokus stark auf Struktur und Orientierung liegt. Das ist besonders wichtig, weil Unsicherheit am Anfang oft nicht nur mit den Aufgaben zu tun hat, sondern auch mit Erwartungen und Teamkultur.

Gleichzeitig zeigt sich, dass Onboarding mehr ist als eine organisatorische Einführung. Besonders wichtig ist die frühe Einbindung in das Team und die direkte Zusammenarbeit. Genau dadurch entsteht das Gefühl, dazuzugehören.

Trotzdem könnte man den Plan noch etwas ganzheitlicher gestalten. Zum Beispiel durch ein kurzes Gespräch zu Beginn, in dem Erwartungen auf beiden Seiten geklärt werden, oder durch kurze Feedbackgespräche in der ersten Woche. Das würde helfen, Unsicherheiten noch schneller abzubauen.

Fazit

Der Einarbeitungsplan bei ti communication ist bereits sehr strukturiert und praxisnah. Die Analyse zeigt aber auch, dass ein ganzheitliches Onboarding nicht nur aus organisatorischen Abläufen besteht, sondern auch aus Kommunikation, Reflexion und gegenseitigen Erwartungen.

Da mir nicht allzu viele Erfahrungswerte zu Onboardings vorliegen, wüsste ich auch nicht worauf ich bei der Konzeptionierung eines ganzheitlichen Programms achten müsste. Daher habe ich mich dazu entschieden von meinem eigenen Onboarding aus dem Jahr 2024 zu erzählen, welches ich im Nachhinein analysieren werde.

Im Nachfolgenden einige Worte zu meiner beruflichen Tätigkeit. Ich arbeite an einer deutschen Hochschule im Bereich Bau- und Umweltingenieurwesen und bin administratorisch für Studierende eines Doppelmasterprogramms mit einer chinesischen Hochschule verantwortlich. 

Onboarding:

Einige Wochen bevor ich meinen ersten Arbeitstag hatte, gab es ein gemeinsames Meeting mit meinem Vorgesetzten, einem seiner wissenschaftlichen Mitarbeiter und den chinesischen Studierenden, die ich betreuen werde.

Einen Tag vor meinem ersten Arbeitstag habe ich eine E-Mail von meinem Vorgesetzten erhalten, in der ich herzlich im Team begrüßt wurde und in der mir eine Ansprechpartnerin zu Seite gestellt wurde, weil mein Vorgesetzter an dem Tag selbst auf Dienstreise war. Diese Ansprechpartnerin/Kollegin war schon beim Vorstellungsgespräch mit dabei gewesen, sodass wir uns bereits kannten.

An meinem ersten Arbeitstag wurde ich von meiner Kollegin und gleichzeitig Ansprechpartnerin in Empfang genommen. Gemeinsam haben wir zuerst meinen Arbeitsplatz eingerichtet. Im Anschluss hat mich meine Kollegin durch das Institut geführt und allen Kolleg*innen vorgestellt. Bei einer gemeinsamen Kaffeepause am Vormittag konnte ich dann in einer lockeren Atmosphäre meine neuen Kolleg*innen besser kennenlernen. Diese Kaffeepause findet täglich statt und dafür kocht jede Etage abwechselnd Kaffee.

Außerdem wurde ich von meiner Ansprechpartnerin darum gebeten, intern eine Rundmail an alle zu schicken, in der ich mich nochmal kurz vorstelle. Diese E-Mail wird sowohl auf Deutsch als auch auf Englisch verfasst, weil es bei uns Kolleg*innen verschiedener Nationalitäten gibt und dementsprechend die Arbeitssprache je nach Bedarf flexibel zwischen Englisch und Deutsch wechselt.

Analyse:

Rückblickend würde ich sagen, dass die Willkommenskultur bei meinem Institut stark ausgeprägt ist. Angefangen von einem Preboarding, bei dem ich erstmal alle Beteiligten kennenlernen durfte und ein kurzer organisatorischer Überblick gegeben wurde. Es hat dazu beigetragen, dass ich mich schon im Voraus als Teil des Teams gefühlt habe, bevor ich regulär mit meiner Tätigkeit angefangen habe. Hinzu kommt die Willkommens-E-Mail einen Tag vor dem Arbeitsbeginn und die Benennung einer Ansprechpartnerin, die schon seit dem Vorstellungsgespräch kannte. Ich fühlte mich dadurch von Anfang an willkommen und mir wurden mit meiner Ansprechpartnerin auch einige Unsicherheiten genommen.

Von Anfang an wurde großer Wert auf die soziale und kulturelle Integration ins Team gelegt, zum Beispiel durch einen Rundgang durch das Institut, die Teilnahme an der gemeinsamen Kaffeepause und das Versenden einer Rundmail, in der man sich allen Kolleg*innen vorstellte, denen man bisher noch nicht begegnet war. Dadurch erhielt ich einen ersten Einblick in die Institutskultur, die stark von einem offenen Kulturverständnis geprägt ist. Man wechselt nicht nur flexibel zwischen den Arbeitssprachen, sondern es herrscht auch eine offene Fehlerkultur. Fehler oder Probleme werden direkt angesprochen, sodass man beim nächsten Mal weiß, wie man es besser machen kann. Die Bedeutung eines respektvollen und offenen Umgangs auf der Arbeit wurde zudem mit einem symbolischen Vertrag unterstrichen, den alle Mitarbeitenden und der inzwischen pensionierte frühere Institutsleiter unterschrieben haben. Dieser Vertrag ist hängt für alle gut sichtbar in der Teeküche – einem Treffpunkt für einen Kaffee/Tee (bei schlechtem Wetter) und zum Mittagessen. 

Dadurch, dass meine Stelle neu geschaffen wurde, lagen keine Erfahrungswerte zu meiner Tätigkeit vor, sodass ich in den ersten Monaten die zu behebenden „Baustellen“ des Programms eigenständig ermitteln, „Vertrauensbrücken“ gegenüber den chinesischen Studierenden und Kolleg*innen der Partnerhochschule sowie ein entsprechendes Netzwerk aufbauen musste. Somit ist auch das Mentoring weggefallen, was mir persönlich gefehlt hat und vor allem in den ersten Wochen/Monaten Unsicherheiten erzeugte. Nichtsdestotrotz hat mein Vorgesetzter mir von Anfang an viel Vertrauen entgegengebracht und mir viele Befugnisse übertragen. Es ist bei uns am Institut üblich, viel eigenverantwortlich zu arbeiten. Der Chef steht immer voll und ganz hinter einem jeden Mitarbeitenden, was auch die strong ties unserer Institutskultur widerspiegelt.    

Ich schätze mich sehr glücklich, dass ich ein solches Onboarding gehabt hatte, auch wenn es nicht ganz vollständig war. Denn es fehlten im ersten Jahr u.a. regelmäßige Feedbackgespräche, Perspektivgespräche und Meilensteine, welche erst im zweiten Jahr dazugekommen sind, nachdem mehr Erfahrungswerte zu dem damals gerade angelaufenen Doppelmasterprogramm vorlagen.